Se você assistiu ao Super Bowl há alguns meses, provavelmente viu os treinadores conversando entre si sobre os headsets durante o jogo. O que você não sabia é que, durante a temporada de 2016, a NFL fez grandes aprimoramentos em toda a liga para sua tecnologia de radiofrequência, tanto para evitar a interferência da mídia usando a mesma frequência quanto para evitar adulterações. Este foi um desenvolvimento liderado por John Cave, vice-presidente de tecnologia de futebol da National Football League. Tem sido incrivelmente útil para os treinadores. Mas poderia nunca ter sido construído, ou pelo menos Cave não teria construído, se não fosse por sua chefe, Michelle McKenna-Doyle, CIO da NFL.

Quando McKenna-Doyle foi contratada, ela observou que vários do seu pessoal estavam lutando, mas não porque não eram talentosos – porque eles não estavam em papéis adequados aos seus pontos fortes. Depois de fazer uma análise profunda, ela começou a fazer com que as pessoas trocassem de emprego. Para muitos, essa reorganização foi inicialmente indesejada e francamente desconfortável. Tal foi o caso com Cave.

Cave tinha o talento para criar produtos e construir coisas. Mas ele não teve tempo para fazer isso, porque ele tinha o grande trabalho de desenvolvimento de sistemas, incluindo sistemas corporativos. “Por que ele foi sobrecarregado com o sistema de folha de pagamento, quando ele poderia descobrir como evoluir o jogo através da tecnologia?” McKenna-Doyle perguntou. Como ela explicou depois para mim, ela imaginou um papel melhor para as forças distintivas dele. Os treinadores queriam conversar um com o outro. A tecnologia não existia. Ela encarregou Cave de criar isso. “No começo, ele estava preocupado, porque seu tempo total estava diminuindo. ‘Apenas confie em mim’, eu disse. ‘Você será um grande inovador’, e ele é.”

Os especialistas há muito encorajam as pessoas a “jogar com seus pontos fortes”. E por que não iríamos flexionar nosso músculo mais forte? Mas com base em minhas observações, isso é mais fácil dizer do que fazer. Não porque é difícil identificar em que somos bons. Mas porque muitas vezes subestimamos o que fazemos inerentemente bem.

Muitas vezes, nossos “superpoderes” são coisas que fazemos sem esforço, quase reflexivamente, como respirar. Quando um chefe identifica esses talentos e pede que você faça algo que use seu superpoder, pode pensar: “Mas isso é fácil. É muito fácil.” Pode parecer que seu chefe não confia em você para assumir uma tarefa mais desafiadora ou que, de outra forma, não o valoriza – porque você não valoriza seus talentos inatos tanto quanto você desempenha as habilidades que foram duramente conquistadas.

Como líder, o desafio não é apenas detectar talentos, mas também convencer seu pessoal de que você valoriza seus talentos e que eles deveriam também. É assim que você começa a construir uma equipe de funcionários que trazem seus superpoderes para o trabalho.

Comece identificando os pontos fortes de cada membro da sua equipe. Algumas das minhas perguntas são:

O que te exaspera? Isso pode ser um sinal de uma habilidade que vem facilmente para você, tanto que você fica frustrado quando não é para os outros. Eu sou muito bom em lembrar nomes, por exemplo, e muitas vezes me irrito com outras pessoas que não o fazem. Eu tenho um péssimo senso de direção, no entanto, e provavelmente irrito outras pessoas que intrinsecamente sentem qual é a direção do norte.

Que elogios você rejeita? Quando somos inerentemente bons em algo, tendemos a minimizar isso. “Oh, não foi nada”, dizemos – e talvez não tenha sido nada para nós. Mas isso significava algo para outra pessoa, e é por isso que eles estão agradecendo. Observe esses momentos: eles podem apontar para pontos fortes que você subestima em si mesmo, mas que são valiosos para os outros.

O que você pensa quando não tem nada em que pensar? Revirar alguma coisa é um sinal de que isso é importante para você. Seu cérebro simplesmente não pode deixar de voltar a isso. Se isso é tão importante para você, talvez você seja bom nisso.

Nas configurações de grupo, também perguntarei às pessoas por que elas contrataram fulano de tal – qual é a genialidade dessa pessoa. Raramente esta é uma habilidade listada em seu currículo.

Quando as pessoas trazem novas idéias, você pode perguntar a elas: Isso alavancará o que você faz bem? Você está fazendo um trabalho que se baseia em seus pontos fortes? Estamos assumindo projetos que aproveitam ao máximo seus pontos fortes?

Uma vez que cada pessoa tenha identificado seus pontos fortes, certifique-se de que todos se lembrem deles. Brett Gerstenblatt, vice-presidente e diretor de criação da CVS, faz a sua equipe fazer uma avaliação da personalidade e, depois, colocar seus cinco principais pontos fortes em suas mesas. Brett quer que as pessoas usem seus pontos fortes como um distintivo. Não para contar aos outros por que eles são ótimos, mas para lembrá-los de usá-los.

Diana Newton Anderson, uma empreendedora que se tornou uma boa ativista social, compartilha uma história de seu técnico de basquete universitário, que fez sua equipe fazer tacadas de diferentes lugares da quadra. Ele registraria seus percentuais e então cada pessoa da equipe memorizaria essas porcentagens. Isso permitiria que a equipe literalmente jogasse com os pontos fortes uns dos outros. Você pode fazer algo semelhante com sua equipe.

Tal como acontece com McKenna-Doyle, a construção de uma equipe que pode desempenhar seus pontos fortes começa com a análise. Observe as pessoas, especialmente quando estão no seu melhor. Porque alguns vão subestimar o que eles fazem bem, e pode caber a você colocar um valor sobre o que eles fazem melhor. Entender e reconhecer os pontos fortes de cada pessoa pode ser um exercício de formação de equipe. Então você pode medir novas idéias, novos produtos e novos projetos contra essas superpotências coletivas, perguntando: Estamos jogando com nossos pontos fortes? Quando as pessoas se sentem fortes, estão dispostas a se aventurar em novos territórios, a jogar onde outras não estão e a considerar idéias para as quais ainda não há mercado.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2018/05/why-talented-people-dont-use-their-strengths