Quase todo líder já esteve na posição desconfortável de gerenciar alguém que acha que seu desempenho é excelente, quando na verdade é apenas adequado, ou pior. Na verdade, em meus 30 anos de consultoria, tem sido um dos problemas de desempenho mais frequentes – e desgastantes que observei.
O que causa a incompatibilidade entre a produção real desses funcionários e suas percepções de sucesso? Alguns podem não estar recebendo os recursos e feedback claro de que precisam para desenvolver e melhorar; outros podem ser incapazes de reconhecer que estão lutando. Seja qual for a causa, se os líderes não resolverem a situação, o trabalho do funcionário atrasado não melhorará e a organização perderá o valor de um membro da equipe que poderia prosperar se recebesse o apoio adequado. Talvez um risco mais insidioso seja que o líder pareça tolerar o trabalho abaixo do padrão, e funcionários competentes possam se tornar desmotivados e desengajados. Mas se você puder identificar a causa provável da falta de autoconsciência de alguém com baixo desempenho, essas cinco abordagens irão ajudá-lo a corrigir os comportamentos problemáticos – ou a entender se isso é possível.
Seja claro sobre as expectativas. Um cliente sem fins lucrativos tinha um ambiente de trabalho agradável e um compromisso cultural para entender as necessidades uns dos outros. O presidente do conselho ficou exasperado com a falta de resultados de uma determinada VP, que acreditava que ela estava bem porque estava se esforçando. O presidente do conselho lembrou ao gerente do VP, um executivo sênior, que ele era responsável por garantir os resultados. O gerente reforçou os objetivos de desempenho com a VP, mas, como não queria culpá-la ou ferir seus sentimentos, não explicou o dano à organização ou o fato de que seu trabalho estava em risco. Ele continuou a perder a confiança na VP e acabou reduzindo suas funções como uma forma indireta de reconhecer sua falta de progresso. O presidente do conselho e o gerente mais tarde reconheceram que ninguém havia sido direto o suficiente com ela sobre seus problemas de desempenho.
Forneça aos funcionários recursos e suporte. A maioria dos funcionários precisa de liderança, mentoria e supervisão forte para se desenvolver, especialmente se eles estão assumindo uma função que é nova para a empresa ou são promovidos para preencher uma ausência na organização. Se suas habilidades naturais são insuficientes para atender aos requisitos de seu papel e responsabilidades, eles podem nem mesmo perceber quais são seus déficits.
Uma empresa cliente promoveu um diretor para cobrir a lacuna deixada pela saída repentina de um executivo dois níveis acima. Ninguém na liderança sênior avaliou as necessidades de desenvolvimento do novo diretor, apesar do fato de que ele foi repentinamente responsável por um grande número de pessoas desempenhando funções variadas. O novo diretor presumiu que ele estava indo bem em virtude da promoção. Mas, como esse trabalho mais complexo não podia ser gerenciado como o anterior, o diretor se tornou um microgerenciador esgotado, criando gargalos operacionais e grave insatisfação dos funcionários.
Determine se você deseja continuar investindo no indivíduo. Do contrário, é muito mais prático reduzir suas expectativas. Em resposta à crescente frustração com um VP que consistentemente falava grande, mas cujos resultados ao longo de vários anos sempre foram tímidos em seu alvo, um CEO acabou transferindo alguns dos aspectos mais arriscados e atraentes do trabalho do VP para outro executivo. O VP ficou ofendido, mas permaneceu – e teve mais sucesso com o escopo reduzido de responsabilidades.
Avalie se eles aceitarão ajuda. É emocionalmente desgastante continuar fingindo sucesso ou status que não é legítimo. Em contraste com as pessoas que sofrem da síndrome do impostor, muitas outras são vítimas do efeito Dunning-Krueger, um viés cognitivo que impede as pessoas de reconhecerem o seu desempenho ruim e de que precisam de ajuda. Um administrador de nível médio em uma organização cliente fritou a sugestão de que suas habilidades precisavam ser aprimoradas e ignorou o coaching que foi oferecido a ele. Ele encontrou defeitos em todos que o questionaram e começou a armar para seus colegas, minando-os e deturpando suas contribuições e preocupações. Quando essas ações vieram à tona, a empresa foi forçada a deixá-lo ir.
Mire o elogio com cuidado. Quando um funcionário com um senso inflado de seu próprio desempenho entrega um trabalho de alta qualidade ou conduz uma interação bem, é importante elogiá-lo. Mas deixar o elogio por si só pode incentivá-los a pensar que tudo o que fazem é excelente. Conecte seus comentários positivos a outras coisas que você deseja que eles abordem. Por exemplo, você pode dizer: “Agora que você se saiu tão bem com a apresentação ABC, para a próxima, gostaria que você também [fizesse a próxima coisa que eles precisam melhorar]. É importante porque … ”Certifique-se de que você está claro sobre o novo comportamento necessário e por que ele é exigido como parte de um desempenho satisfatório no trabalho. Eles ainda podem se considerar muito bem, mas fazer isso dá a você uma chance melhor de obter os comportamentos cruciais de que precisa.
Ajudar alguém inconsciente de seu baixo desempenho a ser mais realista sobre seu trabalho requer muita atenção e envolvimento. Entender o que está causando sua falta de consciência ajudará você a determinar qual suporte eles precisam para melhorar ou confirmar sua avaliação de que eles simplesmente podem não ser capazes de satisfazer os requisitos do trabalho.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/12/managing-an-underperformer-who-thinks-theyre-doing-great
