Desde o início da pandemia, tem havido um apelo para que os gerentes sejam compreensivos e tolerantes com os funcionários enquanto eles navegam pelos estressores que a crise global trouxe. Agora que as restrições estão diminuindo em muitas partes do mundo, alguns gerentes estão se perguntando como continuar a equilibrar a compaixão pelas pessoas de sua equipe e a responsabilidade pela execução do trabalho. Você deve oferecer flexibilidade em torno de prazos e expectativas de desempenho, mesmo que isso signifique não cumprir as metas da equipe? Como você pode entender o que as pessoas passaram – e continuam passando – enquanto responsabiliza-as? E você deve se preocupar em ser aproveitado?

Eu fiz essas perguntas a vários especialistas que estudam a motivação e a compaixão no trabalho para ver que conselho eles têm a oferecer aos gerentes neste momento, e em geral, eles disseram que agora não é hora de deixar de lado o cuidado e consideração que você havia mostrado a seus funcionários no ano passado. Nem deve pressionar as pessoas sem considerar também o que elas precisam emocionalmente. Como Jane Dutton, professora da Ross School of Business da University of Michigan e co-autora de Awakening Compassion at Work (Despertando Compaixão no Trabalho), afirma: “Ser compassivo não significa que você tem que rebaixar seus padrões.” Em vez de pensar nisso como uma troca entre compaixão e responsabilidade, pense em como você pode combinar as duas coisas.

Aqui estão alguns conselhos sobre como navegar na aparente tensão entre ser cuidadoso e atencioso e manter as pessoas em padrões elevados.

Reformule como você pensa sobre o ano passado

Sejamos honestos: foi um ano terrível para a maioria das pessoas, embora nem todos tenham vivenciado o trauma da pandemia, o acerto de contas contínuo em torno das desigualdades raciais e as contenciosas eleições nos EUA da mesma forma. Pode ser fácil enquadrar o ano passado como um fracasso – uma época em que nenhum de nós foi mais produtivo. Mas isso não seria totalmente justo. Em vez de pensar: “Reduzimos nossas expectativas”, concentre-se em tudo o que você e sua equipe realizaram, sugere Linda Hill, professora da Harvard Business School e autora de Being the Boss. Provavelmente, foi muito, realizado em circunstâncias não particularmente fáceis. E em vez de ver a maneira como você interagia com seus funcionários como “sendo tolerante”, Hill diz para pensar nisso como “sendo flexível, o que é a coisa certa a fazer”.

E reformule como você pensa sobre como motivar os funcionários

Você também pode precisar repensar suas suposições sobre o que motiva os funcionários. Se você vê a compaixão e a responsabilidade como lados opostos de uma moeda, diz Dutton, você está pensando errado. Muitos gerentes acreditam que precisam ser duros para fazer as pessoas produzirem, mas a pesquisa não apóia isso. Na verdade, adicionar estresse à jornada de trabalho de um funcionário pode resultar no que é chamado de “efeito de rigidez da ameaça”, em que as pessoas que se sentem ameaçadas se concentram no que já sabem fazer e deixam de ser criativas ou inovadoras.

Você pode conseguir “extrair mão de obra” das pessoas no curto prazo, diz Dutton, mas no longo prazo, tem o efeito oposto. Em outras palavras, atacar duramente as pessoas raramente funciona, especialmente se elas já estiverem sofrendo. “Em um nível estratégico puramente instrumental, você não obterá os resultados desejados se adicionar estresse à vida das pessoas”, diz Jacob Hirsh, professor associado da Universidade de Toronto. Ele diz que parte do trabalho de um gerente é criar um local de trabalho psicologicamente seguro – e se você fizer isso para os membros da sua equipe, será muito mais fácil pedir que façam a sua parte. De acordo com a pesquisa de Dutton, “A resposta das pessoas à compaixão é muitas vezes investir mais na organização”. Portanto, ser compassivo e atencioso não é apenas uma coisa legal de se fazer – é fundamental para o desempenho.

Não ignore a realidade

Agora que já estamos nessa crise há 18 meses, e muitas pessoas estão tentando retornar a alguma aparência de normalidade em suas vidas, você pode presumir que pode voltar a um nível de produtividade pré-pandêmico. Mas não ignore o fato de que a maioria das pessoas ainda se sente esgotada. “Estamos todos esgotados”, diz Dutton, e reabrir escritórios não vai acabar com isso. “Não será um mundo sem estresse”, diz Hirsh. “Sempre haverá algo acontecendo na vida das pessoas.” Ele também adverte que o “estilo antigo” de lidar com a saúde mental no trabalho – essencialmente mantendo-a oculta e fingindo que não existe – simplesmente não funciona. Sabemos agora que as pessoas desejam falar abertamente sobre questões de saúde mental em seus locais de trabalho.

E se você se sentir aproveitado?

Se alguns dos membros de sua equipe solicitaram acomodações no último ano, como extensões de prazos, redução da carga de trabalho ou folga para cuidar de sua saúde mental, é possível que você se sinta aproveitado, especialmente se você tem dado tudo de si e feito seu trabalho sem essas acomodações. Há uma tentação, diz Hirsh, de os gerentes pensarem: “Se eu posso suportar isso, por que você não pode?” Mas essa linha de pensamento – e qualquer tentativa de comparar sofrimento e resiliência – não ajuda. A situação de cada pessoa é única, é claro. Portanto, não vá para a toca do coelho se perguntando se determinados funcionários estão usando a situação a seu favor. Como Hill diz: “É melhor ajudá-los com o burnout, em vez de se concentrar em saber se essa pessoa está fazendo uso impróprio de sua leniência”.

Em vez disso, lide diretamente com o baixo desempenho. Se alguém não é capaz de fazer seu trabalho de acordo com as expectativas, entenda o porquê e conversem, juntos, sobre como você pode lidar com as causas raízes. Hirsh sugere que você considere: “É a motivação deles? É estresse? É o fluxo de trabalho? É falta de treinamento? Onde as coisas estão realmente doendo aqui? E então concentre-se nisso.” Hill sugere que você considere a equipe como um todo. Se toda a equipe está lutando para ser produtiva, você deve abordar essas questões em nível de grupo, não apenas individual.

Foco na resiliência

A resiliência desempenha um papel importante. “O fator limitante para muitos funcionários será como eles lidam com o estresse e tudo o que está acontecendo em suas vidas. Algumas pessoas lidam bem com isso – faz parte de sua disposição ser capaz de controlar o estresse. Outros precisarão de mais suporte ”, diz Hirsh. Isso é especialmente verdadeiro para qualquer pessoa que suportou o peso do trauma e da tristeza do ano passado.

Hirsh acrescenta que, em vez de se perguntar quando você pode parar de perguntar às pessoas como elas estão, você deveria estar pensando: “Como podemos ajudá-lo a gerenciar sua vida e ter um desempenho melhor?” Embora não recaia exclusivamente sobre você, como gerente, ajudar um funcionário com dificuldades a construir sua resiliência, você pode desempenhar um papel. Como diz Dutton, “Requer imaginação e diligência extra para fortalecer as pessoas”. Mas paga dividendos em termos de desempenho e comprometimento quando você o faz.

Uma maneira de motivar sua equipe, especialmente quando eles estão sob estresse contínuo, é mostrar o progresso que fizeram. “Ajude as pessoas a ver como elas cresceram no último ano para sustentar um impulso positivo”, diz Dutton. Você pode pedir às pessoas que compartilhem se aprimoraram ou descobriram novas habilidades ou habilidades durante a pandemia (deixando claro que não há problema se não o fizeram). Você também deseja conectá-los ao propósito por trás de seu trabalho. “Banhe as pessoas com o impacto positivo do seu trabalho. É como uma injeção de reforço – fisiológica e psicologicamente ”, diz ela.

Tenha conversas individuais – e planos

Tudo isso requer que você converse com os membros de sua equipe individualmente para que entenda suas circunstâncias únicas. Não presuma que você sabe o que são, mesmo que você tenha estado em contato próximo. As coisas mudam. Hill diz: “Faça com que seja seguro para eles contarem a você o que está acontecendo em suas vidas e como isso está afetando seu trabalho, para que você possa descobrir a melhor maneira de seguir em frente.” Ao mesmo tempo, ela sugere que você deixe claro o que o trabalho exige. Você pode dizer: “Este é o trabalho que você precisa realizar. Isso é possível?” E então ouça o que eles acham que é viável. Levando em consideração as circunstâncias, vocês podem decidir juntos o que faz sentido no futuro. No entanto, não sinta que precisa tolerar um desempenho inferior sustentado. “Se eles não estão sendo produtivos e você deixou claro o que é necessário para o trabalho, e eles não podem fazer isso, então você tem que tomar uma decisão”, explica Hill. Afinal, você precisa de alguém para fazer esse trabalho.

Leve para o grupo

Uma das melhores maneiras de incentivar a responsabilidade é fazê-lo no nível do grupo. Em vez de pressionar os indivíduos, encontre maneiras de fazer com que os membros da equipe prestem contas uns aos outros. Como diz Hirsh, “a responsabilidade é uma meta coletiva e funciona melhor se a equipe puder encontrar uma maneira que todos nós estejamos alcançando”. Portanto, sentem-se em grupo e resolvam os problemas juntos. Hill sugere que você diga algo como: “OK, vamos supor que essas são as condições sob as quais temos que trabalhar por mais seis meses. Como podemos fazer melhor o nosso trabalho? E como podemos melhorar nosso trabalho juntos? ”

Se cuide

Enquanto cuida de seus funcionários, não se perca de vista. Você provavelmente está sentindo o mesmo estresse que os membros de sua equipe e a pressão para produzir resultados. “Os gerentes são pegos no meio, como costumam acontecer”, diz Hirsh. É uma tarefa difícil “cumprir as metas estabelecidas pela alta administração e, ao mesmo tempo, cuidar do bem-estar dos funcionários”, diz ele. “Há uma pressão adicional de tentar navegar através da incerteza e do conflito intensificado.” Portanto, reserve um tempo para cuidar de si mesmo. Isso inclui ter uma boa noite de sono, comer bem, fazer exercícios e ter certeza de que tem o apoio de que precisa.

Considerando o quão cansativo é se preocupar constantemente com sua equipe ao mesmo tempo em que tenta cumprir as metas, é tentador tentar retroceder na compaixão. Mas é importante ficar com ela. É claro que você precisa ser realista sobre o que pode e não pode fazer pelas pessoas, mas Dutton incentiva os gerentes a pensarem na compaixão como “um investimento em seu pessoal”. Ela acrescenta: “é um investimento que tem uma grande recompensa”.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/08/managers-compassion-and-accountability-arent-mutually-exclusive