Durante a crise do Covid-19, conversei com muitos CEOs que compartilharam que uma prioridade fundamental para eles, naturalmente, tem sido a segurança e o bem-estar de seus funcionários. E há muitos exemplos de ações inspiradoras tomadas por CEOs e empresas em apoio aos seus funcionários. Mas, como reconhecemos que essa crise vai durar mais do que algumas semanas, as empresas agora estão definindo sua abordagem a longo prazo.

Eu já vi duas ideias cruciais surgirem com os líderes corporativos.

Primeira: dada a magnitude do choque e os desafios que essa crise representa, as empresas devem considerar como amplas as necessidades de seus funcionários como pessoas. A segurança é essencial, é claro, mas também é importante atender às necessidades de nível superior, como a falta de verdade, estabilidade, conexões autênticas, autoestima, crescimento e significado no contexto da crise.

Segunda: Muitos CEOs começaram a pensar nessa crise em três fases. Eles podem atribuir nomes diferentes ou comprimentos específicos a essas fases, mas todos mapeiam aproximadamente três horizontes de tempo distintos: a fase de abrigo no local, a fase de reabertura e a fase pós-Covid-19.

Quando essas duas ideias são combinadas, os líderes podem operar e liderar de maneira mais eficaz, ajustando dinamicamente a forma como cuidam de seus funcionários através dos desafios exclusivos de cada fase. A seguir, é apresentada uma discussão de como as empresas estão e podem estar atendendo às necessidades dos trabalhadores em cada fase.

Necessidades Humanas na Fase de Abrigo no Local

Durante essa primeira fase, as empresas procuraram garantir a segurança física de seus funcionários. Eles implementaram o trabalho de medidas domésticas e áreas de trabalho higienizadas nos casos em que o trabalho é essencial e mudaram os modelos operacionais – adotando a entrega sem contato, por exemplo.

Além da proteção, eles estão trabalhando para garantir a segurança também. Muitos trabalharam para manter as pessoas na folha de pagamento o maior tempo possível – mesmo que isso exigisse licença – e aumentaram os salários dos trabalhadores da linha de frente. Alguns criaram fundos de auxílio a funcionários para atender a necessidades urgentes. Em algumas empresas, os executivos seniores e o conselho de administração fizeram cortes nos salários; muitos forneceram soluções de puericultura e ofereceram folga aos trabalhadores para cuidar dos entes queridos.

Cada vez mais na cadeia de necessidades, eles estão tentando criar uma conexão e apoiar a saúde mental de seus trabalhadores. Eles se comunicaram com seus funcionários de maneira contínua, frequente, transparente e honesta, buscando abordagens com um toque humano – usando vídeo em vez de apenas comunicação escrita, estabelecendo horário de expediente, instituindo um horário regular para café ou happy hour e fornecendo acesso direto para líderes e colegas. É importante ressaltar que algumas empresas implementaram opções de apoio à saúde mental para líderes e funcionários, incluindo sessões de ioga e meditação, para ajudar os funcionários a navegar nesses tempos sem precedentes, mantendo algum nível de sanidade.

Como os líderes são capazes de atender às necessidades de alto nível de seus trabalhadores durante esta fase? Muitas vezes, durante uma crise, pensamos que o líder de super-herói masculino é aquele que nos leva através de momentos difíceis: seja o mais forte; ser convicto; infalibilidade do projeto; liderar com uma espécie de força singular. Uma observação importante que eu faria é que este pode não ser o melhor modelo de liderança aqui. Obviamente, precisamos de líderes que tenham grandes mentes analíticas e de resolução de problemas, líderes que sejam ótimos em tomar decisões com base em fatos. Mas também precisamos de líderes que possam demonstrar vulnerabilidade e empatia. É interessante observar que muitos países que parecem estar passando por essa crise da maneira mais eficaz (Alemanha, Taiwan, Nova Zelândia, Islândia, Finlândia, Noruega e Dinamarca) são todos liderados por mulheres e que seus líderes parecem combinar uma abordagem baseada na ciência com um toque mais humano.

Por último, mas não menos importante, mesmo agora nesta fase de abrigo, estou vendo muitas empresas garantirem que as ações que executam se conectem ao propósito da empresa. Como exemplo, na Best Buy, onde fui CEO por sete anos, o propósito declarado é enriquecer vidas por meio da tecnologia e, portanto, ele se concentrou em permitir que seus clientes trabalhassem e aprendessem em casa. Muitas empresas também estão mobilizando seus recursos em apoio à comunidade de uma maneira que está vinculada ao seu propósito, mesmo que não seja totalmente óbvio a princípio. Ralph Lauren, cujo propósito como empresa é inspirar o sonho de uma vida melhor, pode não parecer que tenha um papel a desempenhar aqui, mas mobilizou as relações com os fornecedores para produzir máscaras e vestidos para os profissionais de saúde da linha de frente.

Necessidades Humanas na Fase de Reabertura

Cautelosamente, mas esperançosamente, muitas empresas começaram a planejar como reabrir seus negócios – um processo que agora sabemos que provavelmente será longo e prolongado. Enquanto se preparam para a próxima fase, eles devem continuar a considerar o amplo espectro das necessidades de seus funcionários, além de apenas criar um local de trabalho fisicamente seguro. Por exemplo, as empresas estão considerando as seguintes medidas que abrangem toda a gama de necessidades humanas, do básico ao avançado:

• Definir as condições que garantirão uma reabertura segura de suas operações, desde serviços domésticos até escritórios e lojas.
• Trazer de volta o maior número possível de pessoas. Obviamente, as empresas precisam decidir quantos funcionários eles poderão ligar de volta e como eles se comunicarão com outros funcionários de licença naquele momento.
• Garantir uma comunicação contínua e honesta com os funcionários existentes e com licença, de maneira verdadeira, humana e atenciosa. Transmitir que o mundo está mudando, incentivando a organização a “redefinir” versus apenas “reiniciar” e destacando que algumas coisas não estão mudando, como o foco e os valores principais da empresa.
• Prestar atenção especial à comunicação contínua com os funcionários de licença.
• Ajudar os funcionários na folha de pagamento a lidar com a “culpa do sobrevivente” – o sentimento de culpa decorrente do fato de o empregado estar empregado (e remunerado), enquanto muitos de seus amigos e colegas não estão. Será importante destacar o papel que eles podem desempenhar para ajudar a trazer tantos funcionários de licença de volta ao trabalho.
• Celebrar notícias inspiradoras. Boas notícias ajudam a saúde mental dos trabalhadores, que provavelmente está comprometida no momento. Como exemplo, a Best Buy transformou seu processo para publicar notícias da empresa nos elevadores de sua sede, anteriormente chamada The Lift (O Elevador), para uma publicação digital agora chamada The Uplift (A Elevação).
• Destacar como as atividades da empresa contribuem para o bem comum e estão fazendo a diferença na vida das pessoas. Definir como a empresa pode continuar a apoiar a comunidade local.

Um requisito fundamental para as empresas nessa fase será evitar políticas amplas que não levem em consideração as circunstâncias muito diferentes que os funcionários enfrentam. Por exemplo, as empresas devem se perguntar: quais funcionários têm mais de 60 anos e, portanto, são mais vulneráveis na reabertura? Como eles estão sendo servidos? Quais funcionários não têm o espaço e a infraestrutura necessários em sua casa para poder trabalhar produtivamente e, portanto, seriam candidatos a voltar ao escritório mais cedo ou mais tarde? Quantos funcionários sofrem de problemas de saúde mental que podem ser agravados pelo isolamento social? Até que ponto alguns funcionários têm uma profunda necessidade de interações sociais, o que torna mais importante que eles estejam com outros trabalhadores mais cedo? Uma compreensão mais profunda das necessidades dos trabalhadores, até indivíduos, além da segurança, contribuirá para uma melhor fase de reabertura.

Necessidades Humanas na Fase Pós-Covid-19

Vai levar algum tempo até chegarmos a essa fase, mas as empresas estão começando a considerar e se preparar para isso. Para algumas empresas, como as do setor de viagens, essa pode ser uma fase desafiadora, pois o declínio na demanda do consumidor tem o potencial de impactar dramaticamente certas empresas, o que pode se traduzir em reduções significativas de receita, custo e número de funcionários.

O risco para muitas empresas será perder a esperança em sua capacidade de fazer mais do que passar a ser uma empresa menor.

É aqui que eles podem explorar o talento e o senso de propósito de seus funcionários para fazer melhor que isso. À medida que as empresas começam a inventar um futuro que ainda não existe, seria sensato mobilizar o entendimento comercial e o senso de propósito de seus funcionários como insumo para o processo de planejamento.

Uma hipótese que tenho é que um forte foco no propósito da empresa, em oposição ao modelo de negócios existente, pode descobrir e desencadear um novo crescimento significativo. Foi isso que a Best Buy – que durante sua recuperação enfrentou uma crise existencial própria – experimentou quando abraçou seu objetivo de enriquecer vidas por meio da tecnologia. A empresa desbloqueou a demanda latente que não sabia que estava disponível implantando um programa de consultoria em casa e novos serviços de suporte técnico. A empresa também entrou no mercado de saúde, implantando tecnologia para ajudar idosos a viver mais tempo em casa. Na época, a empresa poderia ter analisado sua situação e adotado imediatamente corte de custos e redução de pessoal. Em vez disso, encontrou um novo crescimento e maneiras de reter e aumentar o número de funcionários. Da mesma forma, na crise atual, as empresas podem achar que é hora de encontrar essas novas áreas de demanda para cumprir seu propósito.

Como uma reflexão final para esta fase, permanecer conectado com funcionários licenciados permitirá que as empresas contratem esses funcionários à medida que novas oportunidades de emprego surgirem, com base no crescimento ou na rotatividade.

Como as empresas e os líderes abordam as três fases da crise e tratam todas as partes interessadas – começando pelos funcionários e por toda a gama de necessidades humanas – serão verdadeiros “momentos importantes” para os funcionários, contribuindo para o nível de vínculo (ou não) que os funcionários terão para a empresa no futuro e a capacidade da empresa de prosperar saindo da crise.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/05/lead-your-team-into-a-post-pandemic-world