A reunião se desenrolou como a maioria de suas outras avaliações de desempenho. Michelle e seu gerente discutiram números de vendas, metas futuras e suas contribuições para a equipe. Então, precisando de apoio, ela decidiu confiar nele um desafio que estava enfrentando com um colega de outro departamento. Vamos chamá-lo de Dave. Ao trabalhar em projetos, Dave sempre falhou em levar a sério as ideias de Michelle e a excluiu de reuniões informais da equipe, como “pegar uma cerveja depois do trabalho”.

Quando Michelle descreveu a situação, seu chefe interveio: “Entendo como é e sei como você se sente. O melhor caminho a seguir é ignorá-lo e seguir em frente.” Ele então mudou de assunto.

Michelle podia sentir sua frustração aumentando. A verdade era que, embora o chefe dela tivesse boas intenções, ele não entendia a situação nem os sentimentos dela. Michelle era uma mulher hispânica, com quase 30 anos, que havia subido de um cargo de assistente administrativa para um dos principais agentes de vendas da empresa. Seu chefe era um homem branco de 50 e poucos anos que ingressou na empresa há três anos, assumindo o papel de liderança em sua região.

Ela deixou a reunião chateada, sentindo-se ainda mais marginalizada, enquanto seu chefe deixou a reunião pensando que ele foi um gerente de apoiador.

Se você trabalhou um dia ou uma década na maioria das organizações, provavelmente já participou ou deu ou recebeu uma conversa semelhante. O coaching é parte integrante do gerenciamento bem-sucedido e, por natureza, essas interações são muito pessoais. Eles têm o potencial de conectar líderes e membros da equipe, dar origem a um entendimento compartilhado de suas diferenças e estabelecer as bases para uma inclusão mais ampla em geral. Mas, para que isso aconteça, os líderes de todos os níveis devem estar preparados e deliberados sobre como abordam essas oportunidades com pessoas diferentes de si mesmas.

O problema é que muitos gerentes não estão preparados nem deliberados.

Em nossas pesquisas e entrevistas com 50 líderes de negócios em serviços financeiros, serviços profissionais e assistência médica nos EUA, descobrimos uma consistência perturbadora na falta de táticas e foco que os gerentes trazem para interações de coaching individuais. Não há consciência ativa de que essas conversas singulares podem ser motivos para quem está no poder – ou para o grupo majoritário no trabalho – para ajudar outras pessoas a se sentirem mais incluídas no nível organizacional ou de equipe. Costumamos nos referir a isso como ajudar um forasteiro a se tornar um de dentro.

Quando perguntamos aos líderes quais comportamentos são importantes para mostrar ao treinar pessoas diferentes de si mesmos (se essa diversidade é raça, religião, etnia, gênero etc.), suas respostas foram sempre vagas:

• “Eu tento estar ciente dos meus pontos cegos.”
• “Estabeleço um conjunto de expectativas claras no início da sessão sobre como queremos operar um com o outro”.
• “Eu tento não impor meus valores.”
• “Eu não faço suposições.”

De longe, as respostas mais retumbantes e populares ecoaram esse sentimento: “Se eu não sei como me relacionar, simplesmente chamo alguém para lidar com isso”.

Por que tantos líderes adiam? Pode ser porque eles acreditam que levará muito tempo para se conectar ou porque temem dizer algo errado que os colocará em problemas com o RH. Pode ser porque eles não desenvolveram as “habilidades sociais” ou a inteligência emocional necessárias para navegar nessas conversas ou porque preferem evitar situações embaraçosas.

Não podemos inferir a motivação por trás de cada resposta individual que recebemos. Mas sabemos que todos os líderes com quem conversamos concordaram que quando e se o coaching de desempenho é feito corretamente – seja no contexto de uma revisão formal, em uma oportunidade de aprendizado ou em outras conversas focadas nos resultados – ele produzirá melhores resultados de negócios, moral da equipe e humanidade em geral.

Eles não estão errados. As organizações nas quais os funcionários se sentem plenamente vistos, compreendidos e seguros, apesar de suas diferenças, são aquelas nas quais a criatividade, a inovação e os negócios prosperam. O problema é que as empresas não alcançarão a verdadeira inclusão se suas práticas diárias de treinamento forem desfocadas, frouxas ou tendenciosas – e, como indica nossa pesquisa, muitas são.

Para criar um ambiente de trabalho inclusivo, pelo menos, os gerentes devem ser instruídos sobre a melhor maneira de manter essas conversas de maneiras produtivas e ponderadas, que vão além do reconhecimento de seus pontos cegos. Eles precisam aprender uma abordagem melhor para realmente se conectar e responder aos membros da equipe de maneiras úteis.

Por meio de nossa pesquisa, reunimos algumas práticas recomendadas que os líderes podem usar como começo.

A Regra dos Avós

Uma pessoa que entrevistamos observou que, quando ela conversa com pessoas mais influentes, neste caso os avós, ela se vê ouvindo atentamente e com profundo respeito. Ela faz uma pausa, faz perguntas e se pergunta. Ela lhes dá tempo para conversar sem interromper ou se concentrar no que ela deve dizer em seguida. Ela descreve essa escuta profunda e respeitosa como a “Regra dos Avós”.

Ao ter conversas sobre coaching de desempenho, você deve dar a seus funcionários e colegas de trabalho o mesmo respeito – não importa como você escolher. Isso é particularmente verdade quando você está conversando com alguém que vem de uma situação ou experiência diferente da sua. Nesses casos, a melhor abordagem é abandonar suas suposições e permitir que a outra pessoa conduza a discussão. Como disse um líder: “Ouça primeiro. Ouça em segundo. Faça perguntas abertas. Ouça um pouco mais. Seja curioso. A curiosidade é sua amiga.

Vamos voltar ao nosso exemplo inicial: Michelle. O que o chefe dela poderia ter feito melhor durante a conversa? Para começar, ele poderia ter feito mais perguntas para descobrir o que estava no coração de sua frustração. Por exemplo, ele poderia ter dito: “Michelle, obrigado por me trazer isso. Quero saber mais sobre o que está acontecendo antes de responder. Você pode me dar um exemplo de quando isso aconteceu recentemente?” Essa pergunta o teria ajudado a entender melhor a situação externa, antes de prosseguir com uma pergunta mais interna: “Como isso está afetando você?”

Conclusão: os gerentes não podem fornecer suporte adequado para seus funcionários se eles realmente não entenderem o que esses funcionários precisam deles. Fazer perguntas e ouvir ativamente é a melhor maneira de identificar essa necessidade.

Super-relacionar é superestimado

Durante as conversas de coaching, olhe nos olhos de seu funcionário para mostrar que você está totalmente presente e evite a tentação de preencher silêncios constrangedores. Pular muito rápido para responder a um comentário pode atrapalhar sua capacidade de absorver o que está ou não sendo realmente dito.

Nesses momentos, muitos gerentes podem cair na armadilha de relacionar a experiência de um membro da equipe com a sua, usando uma linguagem como: “Eu entendo o que você está passando”. Embora bem-intencionadas, essas observações podem ser ofensivas para a outra parte. Nossa pesquisa mostra que muitos gerentes muitas vezes erram completamente o alvo.

Em seu esforço de se relacionar, é possível (e provável) fazer suposições falsas e seguir em áreas que você não conhece. Lembre-se, empatia é aprender a entender o que alguém está sentindo, apesar de nunca ter sentido isso antes. Não é inventar uma história na sua cabeça sobre o que você acha que a outra pessoa está passando com base em sua experiência pessoal.

Em vez disso, reformule momentos de silêncio “constrangedores” como momentos para absorver o significado da conversa ou momentos para dar à outra pessoa espaço para pensar. Se você não sabe o que dizer, pode precisar de mais informações.

No caso de Michelle e seu chefe, ele fez um esforço para aliviar sua frustração, deixando-a saber que ele entendia o que ela estava passando. Inversamente com sua intenção, ele a alienou assumindo o impossível. Em vez disso, ele deveria ter tomado uma batida para digerir a situação dela e permanecer em silêncio. Isso daria a ele tempo para responder com mais atenção com algo do tipo: “Não consigo imaginar como foram suas experiências aqui, e sei que em situações em que fui mal interpretado, não gostei também.” Finalmente, ele poderia ter seguido perguntando a Michelle o que ela precisava – em vez de fazer suposições com base no que ele precisaria em uma situação semelhante: “O que devo fazer para apoiá-la?”

Durante suas próprias interações, é importante manter confidências e evitar o compartilhamento de informações sobre o membro da sua equipe sem discutir com eles primeiro. Isso o ajudará a criar confiança e sustentar o relacionamento.

Somente os fatos.

Quando você sente que entende completamente de onde seu funcionário vem, é hora de pensar em como responder. Ao fornecer feedback sobre o desempenho, é melhor focar em fatos e comportamentos muito específicos, em oposição aos valores da outra pessoa. Evite generalidades (“você simplesmente não está sendo profissional”) e explique o que você quer dizer (“quando você perdeu o prazo do cliente e não os informou sobre o atraso, parecia que você não entendeu as expectativas deles”). Ao treinar alguém em uma tarefa específica, faça-o no local enquanto estiverem praticando para ajudá-los a aprender essa habilidade em tempo real. Finalmente, quando um funcionário se aproxima de você com um problema, como foi o caso de Michelle e seu chefe, mostre apoio e ofereça o apoio quando necessário, em vez de tentar resolvê-lo.

A melhor resposta que o chefe de Michelle poderia ter dado a ela depois que ela expressou suas necessidades, por exemplo, teria sido: “Você me ajudou a entender mais sobre como tudo isso afeta você e eu quero apoiá-la da maneira que puder. Você se sentiria confortável continuando a verificar isso e falar sobre algumas maneiras de abordar a situação?”

Em suas próprias conversas, colete as informações factuais que seu funcionário oferece ao expressar a situação e suas necessidades. Isso não significa que você precisa necessariamente concordar com a abordagem ou as soluções deles. Mas isso significa que você precisa dar a eles espaço para se expressarem sem interjeição e escutar ativamente. Depois, você pode descobrir o melhor caminho a seguir juntos.

Com mais gerações e diversidade na força de trabalho do que nunca, os líderes que desejam criar ambientes inclusivos fariam bem em examinar mais de perto como tornar o imperativo diário do coaching de desempenho uma experiência para todos. Se as mensagens de desempenho não forem entregues de maneira que possam ser recebidas efetivamente, os resultados dos negócios, juntamente com o desempenho e a moral dos funcionários, sofrerão inevitavelmente.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/07/mentors-stop-saying-i-understand