“Fala!” “Traga todo o seu ser para o trabalho!” Este convite (ou é um comando?) Tem soado pelos corredores e ligações da Zoom de muitas organizações nos últimos anos. Os líderes dificilmente deveriam se surpreender quando os funcionários aceitam o convite pelo valor de face e falam sobre questões políticas com as quais se preocupam profundamente: mudanças climáticas, questões de direitos humanos na cadeia de suprimentos, sexismo e racismo.

Mas os líderes estão preocupados porque as conversas políticas no local de trabalho são repletas de riscos. Em nossa pesquisa sobre o ativismo dos funcionários, descobrimos que os líderes estão preocupados que essas discussões possam se tornar ingovernáveis ou tóxicas, criar discórdia no local de trabalho, distrair as pessoas de prosseguir com o trabalho e, assim, prejudicar a produtividade ou resultar em pessoas lutando pelo reconhecimento do sindicato e portanto, usurpar a autoridade gerencial, qualquer uma das quais poderia, por sua vez, se transformar em um fiasco de relações públicas.

O resultado é que algumas organizações baniram totalmente essas conversas. Parece que há entusiasmo por tal estratégia: de acordo com uma pesquisa da Harris, por exemplo, 70% dos americanos dizem que apoiariam as políticas de toda a empresa que limitam a discussão política no local de trabalho e, de acordo com a Glassdoor, 60% dos funcionários dos EUA acreditam que discutir política no trabalho é inaceitável. Enquanto isso, o YouGov na Alemanha relatou que 44% dos trabalhadores achavam inadequado falar sobre política no trabalho.

Mas proibir o discurso político tem consequências. Recentemente, o CEO do Basecamp, Jason Fried, anunciou uma série de mudanças de política, incluindo que não haveria “mais discussões políticas e sociais sobre a conta da nossa empresa no Basecamp”. Em questão de dias, cerca de um terço de seus funcionários pediram demissão e Fried acabou se desculpando. O Basecamp estava logo atrás de outra proibição polêmica de discurso político, pelo CEO da Coinbase, Brian Armstrong, que também resultou na perda de vários funcionários.

Em vez de instituir uma proibição ou tentar diminuir as vozes que buscam mudanças políticas, os líderes seriam mais bem atendidos construindo uma cultura que lida com as diferenças políticas no local de trabalho de forma mais produtiva. Vejamos por que isso acontece – e como fazer isso bem.

As Desvantagens

Banir o discurso político é fundamentalmente implausível porque é impossível traçar uma linha clara e objetiva entre o que conta como “política” e o que não é – ou quais questões são “aceitáveis” para discutir porque se relacionam com a missão da empresa e quais não são.

O problema é que os tipos de questões que são debatidas na esfera política muitas vezes têm relação com os objetivos e operações da empresa. Considere, por exemplo, um CEO de varejo com quem conversamos recentemente. Ele se viu envolvido em um debate acalorado com funcionários que queriam que ele falasse publicamente sobre uma observação sexista feita por um comentarista do setor, enquanto ele era reticente e se sentia perdido. Ele poderia simplesmente ter banido a discussão, descartando o sexismo como uma questão “política”. Mas o sexismo estava relacionado à missão da empresa, que dependia do patrocínio das mulheres (suas principais clientes) e de ter uma reputação que permitia atrair e reter talentos-chave. O CEO optou por falar como seus funcionários o instaram a fazer. O que poderia ter sido uma situação potencialmente explosiva com greves e furor na imprensa local (e até mesmo na imprensa nacional) foi resolvida sem drama. Nos debates políticos, é a capacidade de neutralizar situações que costuma ser o marcador de sucesso.

Banir a política também pode sair pela culatra de duas maneiras:

Primeiro, os funcionários podem não aceitar isso com bons olhos. A teoria da Análise Transacional da psicologia ajuda a explicar o porquê: quando um “pai crítico” dita a lei, eles freqüentemente recebem uma resposta de “filho rebelde” na qual a parte repreendida ataca. Um líder de empresa que proíbe o discurso sobre a diferença provavelmente levará a diferença para o subterrâneo apenas para explodir – como com o êxodo em massa amplamente divulgado no Basecamp.

Em segundo lugar, se sua regra for aceita, você pode acabar com muitos comportamentos de “criança complacente”: um campo minado de funcionários esperando que você faça diretrizes cada vez mais detalhadas sobre o que é ou não permitido e arbitrando sempre que algo inesperado acontece.

Não estamos sugerindo que não haja situações em que um líder precise usar seu poder posicional para estabelecer limites. Claramente, pode haver necessidade de os líderes intervirem se os funcionários estiverem sendo assediados ou os debates se tornarem agressivos. Mas esta não deve ser uma reação padrão. Em vez disso, acreditamos que há um espaço considerável entre os dois extremos de uma proibição total e deixar o discurso político correr solto.

A Maneira Certa de Lidar com Diferenças Políticas

Se sua resposta instintiva for proibir a discussão política, sugerimos fazer uma pergunta diferente: como podemos apoiar os funcionários e incentivá-los a lidar com as diferenças, respeitar uns aos outros, ouvir e aprender? Na verdade, essa é uma pergunta que vale a pena fazer regularmente, porque inovação, segurança, motivação, agilidade e desempenho dependem da resposta. Em termos de Análise Transacional, essa abordagem alternativa é chamada de “inquérito adulto para adulto”, no qual as pessoas consideram uma questão – e suas diferenças – de forma atenta e curiosa.

Os líderes que desejam desenvolver os músculos de suas organizações para esta abordagem ao diálogo político devem se concentrar em quatro elementos:

Crie empatia e respeito pelas opiniões dos outros. Líderes que desejam construir empatia política em suas organizações precisam estabelecer espaços onde os funcionários possam aprender informalmente sobre os outros e encontrar maneiras de negociar seus limites e diferenças – aprendendo como ser diferente uns dos outros e ainda tendo respeito mútuo suficiente para seguir em frente o trabalho em mãos. Vimos chefes trazendo bolo caseiro (ou não) para encorajar um bate-papo improvisado ou agendas de reuniões do Zoom que incluem alguns minutos para os participantes explicarem algo não relacionado ao trabalho que eles consideram desafiador ou de que se orgulham.

Essas conversas podem parecer pequenas, mas a empatia política e o respeito crescem por meio do compartilhamento diário de histórias pessoais e vulnerabilidades e quando podemos ver além dos rótulos e julgamentos habituais que aplicamos aos outros.

Convide perspectivas diferentes para a dobra da liderança sênior. A próxima etapa é os líderes convidarem ativamente a diferença para suas próprias perspectivas. Em nossa pesquisa sobre falar a verdade ao poder, descobrimos que as pessoas valorizam sua própria opinião cerca de um terço a mais do que a dos outros e que os líderes muitas vezes vivem em uma bolha de autoconfiança pensando que sabem o que é importante para os outros, mesmo quando na verdade não sabem. Isso corresponde ao tropo do “líder forte” que é proeminente em organizações, escolas de negócios e na sociedade e que iguala liderança a controle, força e uma única verdade ou visão.

É preciso habilidade e autoconsciência para que os líderes aceitem opiniões diferentes. Um líder com quem trabalhamos introduziu um papel formal de advogado do diabo em suas equipes, onde em cada reunião alguém tem a tarefa de ser a voz da oposição. Em uma organização onde os líderes são vistos como consideravelmente mais poderosos do que a equipe de linha, fomos convidados pelo diretor de RH para compilar a história não oficial sobre as experiências dos funcionários de falar e ser ouvido para compartilhar com a equipe executiva sênior.

Aceite os erros com elegância. O diálogo político não pode acontecer se todos tiverem que estar sempre perfeitamente articulados, polidos e dentro da mensagem. Nossa pesquisa mostra que os dois principais motivos pelos quais permanecemos em silêncio são porque tememos ser percebidos negativamente e tememos perturbar ou constranger a outra pessoa. Mas é comum que quanto mais apaixonadas por alguma coisa as pessoas são, menos articuladas se tornam.

Como modelos para o resto da organização, os líderes em particular devem se perguntar: Como os funcionários são recebidos quando falam, mas são inarticulados ou não qualificados para fazê-lo? A reação provavelmente os levará a aprender e tentar novamente ou eles se calarão? Ao treinar líderes em técnicas de atenção plena, nós os ajudamos a ter mais consciência de suas reações e a escolher respostas mais produtivas.

Ensine as pessoas a discordar. Desenvolver a capacidade de discordar bem tem benefícios que vão além da capacidade da empresa de lidar com diferenças políticas – é parte integrante da capacidade de inovação da organização.

Para deixar seu pessoal mais confortável com o conflito, os líderes devem modelar discordando, e discordando bem. Em uma empresa com a qual trabalhamos, os líderes são abertos com os funcionários sobre os conflitos que existem no nível do conselho e explicam que essas divergências (e sua resolução bem-sucedida) são essenciais para um bom desempenho.

Para discordar bem, as organizações devem entender que o desacordo se torna destrutivo apenas quando é visto por uma ou ambas as partes como uma batalha existencial em que “Estou certo” e “Você está errado”. Uma organização com a qual trabalhamos recorreu ao campo da mediação para o treinamento de executivos em conflito. Nesse caso, o foco é garantir que a outra parte sinta que você entendeu totalmente o caso dela antes de apresentar o seu – especialmente se você estiver em uma posição de status superior.

Se você tiver o impulso de proibir o discurso político em sua organização, pode ser um sinal de que a organização não consegue lidar com diferenças e desafios – um mau sinal para a capacidade da empresa de ser ágil e inovadora. Antes de banir certas conversas, verifique se você está tentando encobrir uma deficiência em uma ou em todas as quatro áreas acima. Se você estiver, a proibição é apenas um band-aid; o que está por baixo ainda precisa de sua atenção.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/07/dont-ban-politics-at-work