Nos 25 anos desde que meu livro Inteligência Emocional foi publicado, uma das coisas mais persistentes que vejo as pessoas errarem sobre o conceito é que ele equivale a ser “legal”. Mas isso não acontece, e entender isso mal pode causar problemas às pessoas.
A primeira coisa que muitas vezes vem à mente quando alguém diz que um colega é “legal” é que é agradável trabalhar com ele. Mas essa atitude pode obscurecer desafios mais sutis. Veja, por exemplo, a questão de com quem a pessoa é legal. Penso em uma gerente que conheci que era charmosa, educada e muito disposta a agradar – aos clientes e ao chefe. Ela foi inegavelmente legal com eles. Mas quando falei com pessoas que trabalharam para ela, descobri que ela criou um espaço de trabalho tóxico para seus subordinados diretos. Ela era hipercrítica, indiferente e abrasiva. Todos esses relacionamentos são importantes para o desenvolvimento de sua inteligência emocional.
Por outro lado, especialmente em alguns contextos de negócios competitivos, também vejo gentileza interpretada como alguém que tenta evitar confrontos e, portanto, é facilmente manipulável. Por que você iria querer trabalhar em sua inteligência emocional se isso apenas significa que você será pisoteado? Ou, se você é responsável por projetar o desenvolvimento para o seu pessoal, por que você iria querer criar uma empresa de pessoas “legais” – você não quer criar uma empresa de pessoas que são “fortes”?
Na verdade, ser hábil em cada um dos quatro componentes da inteligência emocional permitiria que você tivesse confrontos quando necessário e de forma mais estratégica e produtiva. Como já escrevi em outro lugar, esses componentes são: autoconsciência, autogestão, empatia e habilidades sociais. (Você notará que nada disso está alinhado com “gentileza”.)
Como esses conceitos se aplicam para lidar com um confronto? Se você está preocupado em ser pisoteado, pode errar demais na outra direção, descarregando sua raiva na pessoa e exacerbando a situação. Se você for realmente avesso ao conflito, poderá evitar totalmente o confronto. A inteligência emocional fornece um meio-termo entre esses extremos. Uma forte autoconsciência e autogestão permitiriam que você controlasse seus impulsos iniciais ou qualquer ansiedade que pudesse ter em torno da conversa. Um senso de empatia altamente desenvolvido – que faz parte da consciência social – permitiria que você visse a situação do ponto de vista da outra pessoa, então você poderia apresentar seu argumento a ela de uma forma que a fizesse se sentir ouvida, ou que fosse de encontro com os interesses ela. E lidar com conflitos é uma parte importante da gestão de relacionamentos. Você diria o que tem a dizer, de forma clara e forte, e de uma forma que a outra pessoa possa ouvir.
Veja, por exemplo, o fundador-CEO de uma empresa que conheço. Ele sempre evitou o conflito; isso se tornou um problema particular para sua empresa, porque ele evitava dizer aos funcionários que eles precisavam trabalhar mais. A situação ficou tão ruim que ele teve outros funcionários ligando para ele dizendo que seus colegas estavam relaxando tanto que eles não podiam fazer seus próprios trabalhos. Então, o CEO começou a trabalhar com um coach que o ajudou a falar com os retardatários, dizendo-lhes claramente o que esperava deles – sem ameaças ou reclamação, mas também sem passividade. E para sua surpresa, as conversas correram bem e os ex-vagabundos começaram a puxar seu próprio peso. Desde então, ele está se tornando muito mais assertivo ao confrontar seus funcionários evitadores.
Esta é uma história comum – eu vi muitas pessoas desenvolverem sua capacidade de gerenciar confrontos estrategicamente dessa forma. Isso é inteligência emocional no seu melhor, e não quero que as pessoas ignorem seus benefícios por considerá-la como passividade.
No entanto, também é possível que pessoas que exibem certos tipos de inteligência emocional sejam excessivamente estratégicas em sua abordagem. (Esta desvantagem fica obscurecida se você pensar na Inteligência Emocional apenas como sendo “legal”.) Isso porque ter uma Inteligência Emocional forte significa que, até certo ponto, você tem a capacidade de gerenciar as emoções das pessoas ao seu redor, bem como as suas. Isso pode se tornar problemático rapidamente.
Por exemplo, a empatia. Existem três tipos diferentes de empatia que residem em diferentes partes do cérebro:
- Cognitiva: eu sei como você pensa.
- Emocional: eu sei como você se sente.
- Preocupação empática: eu me importo com você.
Digamos que você seja muito bom nas duas primeiras, mas não na terceira. Sozinhas, elas podem ser facilmente usadas para manipular pessoas. Vemos isso em muitos chefes superdotados em culturas de comando e controle: eles tendem a ser pioneiros que são promovidos porque têm padrões pessoais muito elevados de excelência. Eles são ótimos em levar as pessoas a cumprir metas de curto prazo – eles se comunicam bem por causa de sua empatia cognitiva e sabem que suas palavras terão peso com seus funcionários por causa de sua empatia emocional – mas por causa de sua falta de preocupação empática, eles não se importam qual é o custo para a pessoa. Além de ser moralmente errado, isso cria exaustão emocional e queima as pessoas.
Um CFO de um sistema de saúde, por exemplo, estava concentrado nos resultados financeiros da organização. Ele usou o que sabia sobre a equipe da alta administração para convencê-los a aumentar o número de pacientes que cada médico precisava atender em um determinado período para aumentar os lucros. Ele não se importava com o custo emocional e físico que isso cobrava de seus médicos. Eventualmente, um coach executivo, no entanto, apontou o quanto ele precisava aumentar sua preocupação empática, citando sinais de depressão e ansiedade entre a equipe médica, bem como a alta taxa de rotatividade. Descobriu-se que o CFO já era adepto de demonstrar empatia pela família e amigos, mas não o havia demonstrado no trabalho. Sob a orientação do coach, ele foi capaz de adaptar essa habilidade para um ambiente de trabalho de alta intensidade. Ele passou a ouvir as reclamações de sua equipe médica e a colaborar com eles para identificar um nível de demanda mais humano.
Os líderes que desenvolvem sua inteligência emocional de maneira mais deliberada estarão mais sintonizados não apenas com todos os aspectos da empatia, mas com todos os quatro componentes da inteligência emocional, em todos os relacionamentos que encontrarem. Acreditar que inteligência emocional significa simplesmente ser “legal” obscurece o que torna essa estrutura tão útil – e impede que os líderes tenham conversas poderosas e produtivas que aumentam sua capacidade de influenciar e liderar em todos os seus relacionamentos.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/12/what-people-still-get-wrong-about-emotional-intelligence
