O presidente eleito Joseph Biden e a vice-presidente eleita Kamala Harris dizem que desejam unir uma América dividida. Essa é uma tarefa monumental, não apenas por causa do alto nível de partidarismo nos Estados Unidos, mas também por causa da dinâmica universal de perder – e as tentações de vencer.

Estar do lado perdedor de qualquer coisa pode ser um golpe doloroso para o orgulho. As pessoas temem status reduzido, punição e perda. Isso pode levar à raiva destrutiva e negatividade. Estar do lado vencedor tem suas próprias armadilhas. Aqueles cujo grupo “vence” podem ser tentados a se gabar enquanto monopolizam os despojos, marginalizam o outro lado e permitem que os seguidores convoquem oponentes esmagadores.

Quando um novo partido assume o controle em Washington, pode parecer muito com uma aquisição hostil. Apesar de todas as diferenças entre política e negócios, as dinâmicas humanas e organizacionais são surpreendentemente semelhantes. Assim como as lições de liderança.

Eu estudei aquisições hostis de vez em quando por 20 anos e descobri que a transição de poder raramente é suave. Freqüentemente, há um desfile de funcionários insatisfeitos, desertando clientes e batalhas jurídicas travadas em nome de uma gestão consolidada. Alguns se tornaram incidentes internacionais, com governos influenciando para proteger as empresas de seus próprios países, como aconteceu quando a Kraft Foods adquiriu a Cadbury ou a InBev assumiu a Anheuser-Busch.

Para evitar divisões destrutivas, os líderes da equipe vencedora devem agir rapidamente para curar feridas e criar uma empresa. Os políticos de carreira podem sentir que há incentivos para encorajar grandes divisões. Mas se os líderes puderem fazer com que valha a pena que as pessoas se unam e comecem a trabalhar, todos ganham.

Uma cultura de medo e divisão deprime o desempenho geral. Reflita sobre o destino de “Chainsaw” Al Dunlop, o cortador de custos cujo livro foi apropriadamente intitulado Mean Business (Negócio Mesquinho). Ele foi expulso da Sunbeam, uma aquisição hostil que deu errado. (Sunbeam não conseguiu sobreviver como uma empresa independente.) Ser mesquinho não aumenta a produtividade. Raiva e ressentimento não melhoram a qualidade de vida de ninguém.

Alguns líderes administram transições hostis com menos carnificina do que outros. Eles permanecem focados em unir as pessoas para fazer o trabalho em questão, ao invés de continuar em um caminho destrutivo. Se seus colegas líderes sênior se recusam a cooperar, eles encontram aliados abaixo do topo e os incluem em uma nova coalizão de tomadores de decisão. Esses CEOs unificadores não se concentram em vingança, mesmo que seus seguidores fantasiem sobre isso. O modelo político é o presidente Nelson Mandela na África do Sul, que estendeu a mão aos brancos para se juntar a ele na criação de uma nação, mesmo quando alguns membros de seu Congresso Nacional Africano pediram vingança.

Considere uma clássica história de sucesso envolvendo protesto e resistência dramáticos: a aquisição de um orgulhoso banco asiático pelo que seus funcionários consideraram um adquirente iniciante. Ao receber a notícia, milhares de trabalhadores e gerentes rasparam a cabeça e foram às ruas para deixar montes de cabelos em frente à sede do banco adquirente. Os líderes do banco adquirente poderiam ter retaliado com demissões em massa, mas não o fizeram. Em vez disso, eles se comprometeram com um raro acordo de compartilhamento de poder, com representação igual nas equipes de gestão. Eles enfatizaram o talento que o outro lado trouxe. Eles também concordaram em atrasar a integração total para que o alvo pudesse manter seu nome e aumentaram a compensação para o banco. Numerosos retiros e discussões sobre estratégias, todos focados no objetivo maior de crescimento futuro, atenuaram as diferenças e criaram um acordo sobre quais problemas precisavam ser resolvidos.

Alguns do lado “vencedor” achavam que essa atitude de retroceder para apaziguar o lado “perdedor” era tolice. Mas acabou sendo a base para uma invejável força unida que se integrou por conta própria, bem antes do processo formal. Cada grupo colocou a bandeira do outro em suas filiais e, juntos, desenvolveram planos conjuntos de inovação. Com a redução das disparidades e o foco em valores compartilhados e prosperidade, o banco passou a se tornar um líder regional.

Em vários setores, o mesmo padrão positivo pode prevalecer. Quando uma empresa de produtos de consumo antes malsucedida, agora lucrativa, foi comprada por uma empresa maior e menos lucrativa, os funcionários da empresa-alvo não gostaram da sensação de que suas realizações foram diminuídas. Eles denegriram a cultura do adquirente. Pessoas importantes anunciaram que não se mudariam para a nova sede. Do lado da aquisição, os funcionários foram igualmente francos sobre seu desdém pelas práticas operacionais da empresa. Depois que o CEO “perdedor” e parte de sua equipe saíram, os líderes da equipe “vencedora” identificaram um conjunto de princípios para unir os dois lados. Isso incluiu encontrar os melhores talentos, de onde quer que viessem, e adotar práticas bem-sucedidas da empresa-alvo. Os líderes investiram em escritórios novos e melhores que nenhum dos lados possuía, para que todos pudessem começar do zero e desenvolver novos relacionamentos.

A liderança que une as pessoas e faz a ponte enfatiza três elementos-chave.

Identidade. Ajude as pessoas a desenvolverem uma nova identidade compartilhada, enfatizando grandes objetivos para o futuro das quais elas podem participar e se beneficiar. No processo de planejamento, crie ocasiões para conexão pessoal. Encontre-se no território do outro lado.

Inclusão. Inicie novos projetos com grupos mistos. Um pouco de compartilhamento de poder ajuda muito. Uma tarefa comum vai ainda mais longe. Não perca tempo tentando converter aqueles que permanecem recalcitrantes. Encontre simpatizantes em potencial e obtenha o apoio deles. Deixe-os ver que existe outro caminho mais positivo.

Investimento. Nada demonstra mais comprometimento do que projetos de vitrine visíveis. Construir uma nova infraestrutura e melhorar as instalações em áreas que, de outra forma, pareceriam deixadas para trás, sinaliza aos céticos de que o futuro é promissor.

Evitar retórica áspera, tratar as pessoas com dignidade e respeito, encontrar um terreno comum e investir na melhoria de todos – isso soa como uma atitude moral a se fazer. Também é altamente pragmático. Como mostra a história das empresas em crescimento, no longo prazo, os unitários criam mais valor do que os divisores. Biden e Harris dizem que querem governar para o benefício de todos. Suas ações podem demonstrar isso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/11/what-we-can-learn-about-unity-from-hostile-takeovers