Dois grandes desafios caracterizam a liderança hoje. Uma é a necessidade de fazer malabarismos com uma série crescente de demandas paradoxais (fazer mais com menos; cortar custos, mas inovar; pensar globalmente, agir localmente). O outro é o ritmo sem precedentes de “mudanças disruptivas”, que aceleram a interação dessas demandas e aumentam simultaneamente a pressão sobre as organizações para se adaptarem.
Esses desafios ampliaram significativamente a necessidade de líderes versáteis, capazes de lidar com uma variedade de mudanças e com os meios necessários para resolver prioridades concorrentes. Não é exagero dizer que a versatilidade é o componente mais importante para liderar efetivamente hoje. Líderes versáteis têm funcionários mais engajados e equipes com melhor desempenho. Suas unidades de negócios são mais adaptáveis e inovadoras. Suas organizações são mais capazes de obter uma vantagem competitiva porque sabem como interromper antes de serem interrompidas.
Por quase 25 anos, meus colegas e eu trabalhamos para ajudar os líderes a melhorar sua versatilidade, e descobrimos que isso é verdade em vários setores da América do Norte, Europa, América Latina, África e Ásia. Ao longo de nosso trabalho, treinamos centenas de executivos seniores e estudamos sistematicamente seu desenvolvimento, além de avaliarmos mais de 30.000 gerentes de nível superior em empresas grandes e globais, tão variadas quanto Google, The Walt Disney Company, Allianz, Schneider Electric e mais.
Nossa prática e pesquisa nos ajudaram a criar uma estrutura que define o que é versatilidade e como ela pode ser desenvolvida.
O Que é Versatilidade?
Em suma, versatilidade é a capacidade de ler e responder à mudança com um amplo repertório de habilidades e comportamentos complementares. Os líderes são tipicamente melhores na leitura da mudança do que na resposta a ela, em grande parte porque o desenvolvimento de uma ampla gama de comportamentos requer um esforço sistemático que geralmente os tira de suas zonas de conforto.
Para ajudar os líderes a entender como expandir seu repertório comportamental, criamos um modelo prático que sintetiza o trabalho sobre comportamento de liderança dos últimos 100 anos de pesquisa em psicologia e administração. Devido às demandas paradoxais que os líderes versáteis enfrentam, nosso modelo enfatiza comportamentos opostos, mas complementares: faz a distinção entre, por um lado, como você lidera (em termos de comportamentos interpessoais para influenciar e interagir com outras pessoas) e, por outro lado, o que você lidera (em termos das questões organizacionais em que você as concentra).
Pense yin e yang, onde ambos os tipos de comportamentos são bons e necessários, e cada um é completado pelo outro.
“Como você lidera” faz a distinção entre liderança forte e a liderança capacitadora. Liderança forte é sobre afirmar poder pessoal e posicional. Capacitar a liderança envolve envolver os outros e trazer para fora o melhor deles. Ambos incluem pares específicos de comportamentos: assumir o controle versus capacitar, ser decisivo versus ser participativo e ser exigente versus ser solidário.
Da mesma forma, “o que você lidera” faz a distinção entre liderança estratégica e a liderança operacional. A liderança estratégica consiste em posicionar a organização para ser competitiva a longo prazo. A liderança operacional é sobre implementação e execução de tarefas. Ambas também incluem pares específicos de comportamentos: definir direção versus direcionar a execução, aumentar os negócios versus focar recursos e introduzir inovação versus oferecer ordem e estabilidade.
O primeiro passo para ajudar os líderes a desenvolver versatilidade é avaliar sua capacidade atual de usar uma combinação eficaz dos comportamentos acima. Em nosso trabalho, usamos um instrumento de feedback 360 que solicita aos colegas de trabalho (e aos próprios líderes) que classifiquem seu uso de comportamentos fortes, facilitadores, estratégicos e operacionais, usando uma escala única que varia de “muito pouco” a “quantidade certa” a “demais.” Essa abordagem mostra aos líderes quais comportamentos eles precisam enfatizar mais e quais comportamentos eles precisam enfatizar menos.
Nossa pesquisa quantifica o que geralmente vemos em nossa prática de coach: Apenas um pequeno número de líderes (menos de um em cada 10) dominou completamente o leque de habilidades em nosso modelo prático. A maioria tende a ter um viés. Eles preferem liderar de maneiras baseadas em seus pontos fortes – os comportamentos e habilidades que desenvolveram confortavelmente, ou talvez tenham sido superdesenvolvidos, porque são mais naturais para eles. De fato, descobrimos que os líderes têm uma probabilidade cinco vezes maior de usar comportamentos relacionados aos seus pontos fortes quando outros comportamentos seriam mais eficazes. Como resultado, seus pontos fortes se tornam sua fraqueza. (Como diz o ditado, quanto maior o seu martelo, mais todos os problemas parecem como pregos.)
O objetivo para a maioria dos líderes, então, é desenvolver a capacidade de considerar as necessidades opostas e evitar a maximização de uma em detrimento da outra simplesmente porque seu conjunto atual de habilidades os torna mais sintonizados. Enquanto se aprofunda nos detalhes da execução de um projeto, por exemplo, o líder também pode ficar de olho no quadro geral? Ou enquanto envolve a equipe em uma decisão, o líder também pode sintetizar suas contribuições e fazer a ligação? É uma tarefa difícil. Como escreveu F. Scott Fitzgerald, “o teste de uma inteligência de primeira classe é a capacidade de manter duas ideias opostas na mente ao mesmo tempo e ainda reter a capacidade de funcionar”.
Como Você Desenvolve Versatilidade?
Se a versatilidade é central para uma liderança eficaz, mas também é rara, como os gerentes podem se tornar líderes mais versáteis? Ao longo dos anos, um extenso trabalho e pesquisa – não apenas por nós, mas também por muitos especialistas em liderança – demonstrou três estratégias amplas.
O primeiro é aprender com uma variedade de experiências de trabalho diferentes e desafiadoras que podem ampliar sua perspectiva, promover uma gama mais ampla de habilidades e fornecer uma rede de colegas com diferentes conhecimentos e pontos de vista. Líderes versáteis tendem a ter trajetórias de carreira e experiências de trabalho mais diversas do que outros, além da agilidade de aprendizado para absorver lições e incorporá-las em seus kits de ferramentas de liderança. Incentivamos os gerentes a comparar suas habilidades e experiências atuais com as necessárias nos empregos que aspiram e buscar papéis que possam expandi-las. Por exemplo, fazer parte do processo de planejamento estratégico – mesmo como “esquilo” ou anotador – pode fornecer exposição a novas habilidades que são menos praticadas em trabalhos táticos. Buscar experiência comercial em diferentes negócios também é uma ótima maneira de se preparar para a liderança empresarial.
O segundo é feedback e desenvolvimento contínuos. É crucial obter informações sobre o impacto e a eficácia do seu comportamento. Líderes versáteis não apenas respondem bem à mudança, mas também mudam seu comportamento em resposta a críticas construtivas. Com tudo em fluxo constante, é útil ouvir os colegas de trabalho sobre quais ajustes você pode fazer para obter um melhor equilíbrio. Uma maneira simples de obter esse feedback é fazer a colegas respeitados as perguntas recomendadas pelo falecido Peter Drucker: “O que devo parar, iniciar e continuar fazendo para ser mais eficaz?” Uma abordagem mais envolvente e sistemática seria concluir uma avaliação de personalidade ou pontos fortes e acompanhar outras pessoas perguntando: “Como você me vê usando esses pontos fortes específicos? Eu tenho a tendência de exagerar neles?
A terceira estratégia para o desenvolvimento da versatilidade é o desenvolvimento pessoal: tornar-se uma pessoa mais completa. Isso envolve estar ciente e aberto a habilidades e comportamentos opostos e não ficar cego por seus pontos fortes. Líderes versáteis mostram um padrão de ir além do familiar e confortável, muitas vezes intencionalmente, para se expandirem. Suas contrapartes menos versáteis, por outro lado, geralmente têm uma visão rígida e estreita de si mesmas como um tipo específico de pessoa, e pensam que perspectivas e comportamentos opostos devem ser evitados em vez de serem experimentados e aprendidos. O desafio é novamente paradoxal: você pode manter um senso forte e coerente de si mesmo, além de permitir a possibilidade de se tornar uma versão expandida e mais capaz de si mesmo? Uma estratégia útil é convidar periodicamente colegas com habilidades e perspectivas diferentes das suas para tomar café ou almoçar. Com a mente aberta, tente ver as coisas do ponto de vista deles e entender seus modos de pensar. Você pode até perguntar o que eles estão lendo, como eles aprendem e colocar alguns desses exemplos em sua rotina regular.
Relacionado a essa terceira estratégia, há um grande debate atualmente em andamento, não apenas entre profissionais de liderança, mas também entre treinadores, professores e pais que desejam preparar atletas, estudantes e crianças para um futuro cada vez mais incerto. Por um lado, existem aqueles que recomendam maximizar forças, o que leva as pessoas a se tornarem especialistas estreitos. Por outro lado, existem aqueles que recomendam tentar uma variedade de coisas, o que leva as pessoas a se tornarem generalistas amplas. O livro de David Epstein, Range, fornece uma excelente análise desse debate.
Nosso programa de pesquisa e prática se enquadra na conclusão de Epstein: quanto maior a lente de um líder no mundo, maior seu repertório de habilidades, capacidades e comportamento, e quanto mais amplo ele é como pessoa, maior a probabilidade de liderar seu pessoal, equipes e organizações para o sucesso em um mundo em rápidas mudanças.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/03/the-best-leaders-are-versatile-ones
