Muitas vezes nos dizem que, para lidar com mudanças repentinas e dramáticas, as empresas precisam ser ágeis e resilientes. Isso nunca foi tão verdadeiro quanto hoje, pois tentamos responder às mudanças provocadas pela pandemia de coronavírus. Porém, novas pesquisas com as quais nos envolvemos sugerem, paradoxalmente, que, para obter agilidade e resiliência genuínas, as empresas precisam primeiro se comprometer com a estabilidade.

Uma base de estabilidade organizacional é o que fornece às pessoas um senso de confiança, segurança e otimismo durante os momentos de mudanças perturbadoras no local de trabalho, o que, por sua vez, lhes permite manter a calma, agir racionalmente e se adaptar efetivamente à medida que a situação evolui. Com isso em mente, desenvolvemos sete práticas baseadas em evidências que os líderes podem usar para construir uma base estável durante a crise atual.

Afiar o Foco

No meio de uma mudança significativa, as pessoas se distraem. Eles se preocupam com o que está acontecendo e o que pode acontecer a seguir. Rompimentos extremos e ameaçadores do tipo que estamos enfrentando hoje podem levar a comportamentos de produção contraproducentes e más decisões que variam de subestimar a ameaça a ceder ao pânico – como visto, por exemplo, na frenética acumulação que esvazia as prateleiras das lojas.

Para promover um enfrentamento mais eficaz, os líderes precisam estabelecer prioridades. A principal prioridade agora, é claro, é ajudar as pessoas a se concentrarem no que mais importa: saúde e segurança. Isso significa que os líderes precisam fazer todo o possível para possibilitar, reforçar e talvez endurecer medidas de distanciamento social para conter o surto. Depois disso, sua próxima prioridade é determinar quais tarefas e funções serão críticas para manter o negócio funcionando.

Os líderes devem ser disciplinados na identificação de suas principais prioridades e, em seguida, comunicá-las às suas equipes, quase ao ponto de se comunicarem demais. Como muitos funcionários ao redor do mundo estão trabalhando em casa, o potencial para novas distrações e falta de comunicação está maduro. Portanto, esclareça quais são suas prioridades várias vezes e faça tudo o que puder para ajudar os funcionários a se concentrarem nelas.

Não é hora de avançar com iniciativas “agradáveis” ou transformações em todo o sistema. Coloque-os em espera enquanto a empresa estiver no modo de sobrevivência e reavalie suas prioridades. Algumas empresas farmacêuticas fizeram isso, por exemplo, suspendendo o trabalho em projetos existentes e concentrando seus esforços no desenvolvimento de antivirais e vacinas relacionados à pandemia.

Quebrar Barreiras

Os líderes devem estar atentos às barreiras ao desempenho, que podem prejudicar a estabilidade e abalar a confiança. Estamos descobrindo rapidamente, por exemplo, que nossos sistemas e ferramentas de teletrabalho nem sempre conseguem acompanhar o repentino aumento na demanda por trabalho remoto.

As empresas precisam fornecer o máximo de suporte possível. Para ajudar a facilitar reuniões e conexões entre os funcionários, as empresas podem oferecer vários meios de videoconferência, escolhendo alguns aplicativos alternativos para backup, caso o principal falhe. Para proporcionar alívio aos pais que trabalham e que também precisam gerenciar os cuidados com crianças durante o dia de trabalho, alguns líderes estão agendando reuniões fora do horário comercial e outros estão postando gravações de vídeo de baixa resolução que podem ser visualizadas de forma assíncrona.

Como líder, você precisa manter-se atento aos membros da equipe à medida que novas ferramentas e processos de trabalho são implementados. Isso o ajudará a identificar rapidamente forças desestabilizadoras, cortá-las pela raiz e encontrar soluções criativas. Antecipe barreiras, planeje soluções alternativas e, sempre que necessário, implante essas soluções rapidamente para evitar mais interrupções.

Otimizar Falha

Os líderes criam segurança psicológica entre equipes e funcionários, acolhendo suas ideias e testando suas sugestões. Eles também podem fazer isso usando o fracasso como um momento de aprendizado para todos, evitando culpas e coletando lições sobre o que funcionou e o que não funcionou. O tempo dedicado nas reuniões semanais de repescagem para esses momentos de aprendizado pode ajudar a divulgar.

Os líderes podem infundir estabilidade, realizando análises pós-ação de ciclo rápido com indivíduos e equipes inteiras. Elas precisam ser conversas seguras que revelem o que os membros da equipe estão aprendendo e as melhores práticas, à medida que trabalham para novas maneiras de interagir e para experimentos que não foram eficazes. A documentação dessas lições também ajudará no mundo pós-pandemia com novos modelos para organizar e coordenar o trabalho.

Um trabalho exemplar está sendo realizado nesse sentido pela Ford, 3M e GE Healthcare, que se uniram para produzir rapidamente equipamentos que variam de máscaras a ventiladores. As empresas estão se adaptando rapidamente, com projetos de produção simplificados e novas cadeias de suprimentos para obter peças e componentes. É uma iniciativa criativa e arrojada que exige a otimização de falhas à medida que a equipe tenta resolver uma série de problemas imprevistos, pequenos e grandes.

Construir Otimismo

Napoleão disse que os líderes são “traficantes na esperança”. No meio de uma crise, os líderes precisam projetar confiança, força e positividade. Essas são qualidades estabilizadoras – assim como o otimismo. O velho clichê é verdadeiro: os líderes astutos sabem que todo problema apresenta uma oportunidade. Se eles chamam a atenção para essas oportunidades e capacitam as equipes a capitalizá-las, podem criar um senso estabilizador de otimismo.

Nada disso significa negar a realidade ou revestir más notícias, as quais geram cinismo e desconfiança. Os líderes precisam reconhecer diretamente contratempos e decepções e depois se concentrar – de maneira otimista, mas pragmática – no que pode ser feito para avançar.

Tranquilizar as Pessoas

Crises e mudanças dramáticas criam ansiedade. Faça tudo o que puder para tranquilizar as pessoas, afirmando seus papéis, valor e futuro. Como acima, porém, equilibrar realismo e otimismo aqui é crucial. Não comprometa demais; se o fizer, corroerá a confiança, uma pedra angular da estabilidade. O Dr. Anthony Fauci se destacou na Força-Tarefa de Coronavírus da Casa Branca como a autoridade mais confiável e credível, e suas aparências tranquilizadoras na mídia fornecem um modelo que outros líderes podem imitar.

Na medida do possível, concentre-se no compartilhamento de informações concretas e positivas – sobre a saúde financeira da organização, sobre estratégias específicas para sobreviver à crise econômica, sobre planos que protegem os funcionários e sua segurança no emprego. Essas mensagens têm fortes efeitos estabilizadores, porque removem a dúvida e dissipam o medo. Da mesma forma, explicar a lógica dos cortes de maneira direta e transparente ajuda as pessoas a entender e aceitar melhor sua necessidade. As notícias difíceis fornecidas corretamente são mais estabilizadoras do que a comunicação enganosa ou inexistente, que geralmente deixa as pessoas assumindo o pior.

Além disso, é mais importante do que nunca durante uma mudança disruptiva que os líderes gastem mais tempo para verificar seu pessoal. Pode ser tão simples quanto telefonar (“Eu tinha alguns minutos e queria ver como você está indo”) e depois ouvir atentamente as preocupações. Uma boa regra geral: é melhor fazer “check-in” antes de fazer “check-on”. Ou seja, primeiro pergunte como está a pessoa que você ligou e como estão as famílias. Deixe-os saber que você se importa. Só então pergunte como está indo o trabalho deles e como você pode ajudá-los a lidar.

Como líder, você não precisa resolver todos os problemas práticos ou emocionais para ajudar. Apenas ouvir de maneira empática pode fazer a diferença. Você pode fornecer uma influência estabilizadora dando seu tempo, oferecendo apoio emocional e expressando apreço.

Harmonizar Recursos

“Fazer mais com menos” é um assassino moral nos melhores momentos, e mais ainda quando uma crise está sugando o tempo, a energia e a atenção das pessoas. Pessoas esgotadas e distraídas, com poucos recursos, apenas acrescentam mais instabilidade a uma situação já desgastante. Portanto, concentre seus esforços no equilíbrio da equação de demanda de trabalho/recursos disponíveis.

Considere o que está sendo feito para ajudar a aliviar a enorme pressão exercida sobre os profissionais médicos, enquanto eles tentam fazer seu trabalho durante essa crise sem as ferramentas, o espaço e o equipamento de proteção individual de que precisam. Do lado da demanda, diretrizes estão sendo implementadas para priorizar e triar o atendimento ao paciente; do lado dos suprimentos, os recursos estão sendo aumentados por meio de equipamentos de reciclagem, aumento da capacidade de transbordamento em estacionamentos e uma cadeia de suprimentos expandida.

Uma reação comum à pressão econômica, é claro, ao apertar o cinto: as empresas decidem reduzir gastos, interromper a contratação, suspender aumentos e promoções e até demitir funcionários. Antes de tomar essas medidas drásticas, faça uma pausa e pense em como essas ações serão realizadas com funcionários e parceiros de negócios. Eles vão estabilizar ou desestabilizar as coisas? Pode ser necessário reduzir custos, mas os líderes inteligentes pensam no impacto de seus funcionários já estressados, que precisam permanecer fortes e saudáveis, e trabalham duro para encontrar alternativas criativas que possam reduzir demandas e aumentar recursos.

Se você decidir tomar uma ação desestabilizadora, como demitir funcionários, considere com muito cuidado como vai comunicar a mensagem. O que é necessário para proteger os negócios e como os líderes podem fazê-lo de maneira a minimizar um impacto desestabilizador sobre as pessoas? Uma empresa que aconselhamos tinha planos de reduzir as “frutas pendendo” em um departamento, mas depois parou para considerar as ramificações – e percebeu que eles poderiam distribuir a economia de maneira mais ampla em toda a organização e aliviar o fardo.

Plano de Recuperação

Para fornecer estabilidade à medida que você trabalha em direção ao novo normal, seja qual for a aparência, desenvolva um plano de recuperação. Não precisa ser perfeito; ninguém tem uma bola de cristal. Faça o que puder para que os funcionários saibam como podem ser as primeiras etapas de sua recuperação. Mesmo um plano aproximado de recuperação dará aos funcionários algo em que se concentrar – e fará com que seu trabalho pareça menos assustador quando, finalmente, você virar a esquina. Demonstrar progresso em relação a esse plano, mesmo a medida que evolui, pode ter um efeito estabilizador psicologicamente importante.

Desenvolva planos de contingência também. Por exemplo, para manter a continuidade caso as pessoas adoeçam durante essa crise, muitos líderes estão identificando backups para os principais papéis e treinando os funcionários para assumir outros papéis. Tais planos aumentam a confiança de que as equipes podem absorver solavancos. Mesmo que esses cenários não ocorram exatamente, o ato de planejar emergências cria estabilidade, fornecendo às equipes um plano de como se adaptar. Isso cria confiança em sua capacidade de lidar com o inesperado e os ajudará a trabalhar com mais calma e retornar às operações mais rapidamente.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/04/to-build-an-agile-team-commit-to-organizational-stability