Recentemente, eu e um colega estávamos nos reunindo com um CEO e sua equipe de liderança, observando-os enquanto discutiam como melhorar seu processo de planejamento anual. Enquanto a equipe de dez explorava seu processo atual, a conversa esquentou. A equipe estava conversando há 45 minutos, mas não estava claro quem estava liderando a discussão ou quais eram seus objetivos. Muitos comentários foram fora do tópico e não estavam se aproximando das respostas.

Pausamos a reunião e fizemos a seguinte pergunta: como vocês estão reagindo a essa conversa e o que em vocês está causando sua reação?

Fomos recebidos com olhares em branco. Eles nos pediram para repetir a pergunta, aparentemente surpresos por termos pedido a eles que se responsabilizassem por suas reações. Certamente, tínhamos a intenção de perguntar a eles o que todo mundo estava fazendo de errado na conversa, certo?

Líderes e colegas de equipe geralmente nos dizem que sua equipe é “disfuncional” (a palavra deles, não a nossa) e nos pedem para ajudar a identificar e corrigir o problema. Quando nos aprofundamos e pedimos que descrevam o que estão observando em detalhes, normalmente ouvimos que certos membros da equipe são problemáticos e precisam mudar seu comportamento. Também ouvimos declarações vagas sobre “eles” (todos os outros) não saberem como operar com eficiência. Como profissionais experientes no desenvolvimento de equipes, sabemos que essas não são avaliações precisas ou úteis da situação.

As equipes são sistemas complexos de indivíduos com diferentes preferências, habilidades, experiências, perspectivas e hábitos. As chances de melhorar esse sistema complexo de maneira significativa e sustentável são maiores se todos os membros da equipe – incluindo o líder – aprenderem a dominar essas três capacidades fundamentais: autoconsciência interna, autoconsciência externa e responsabilidade pessoal.

Autoconsciência interna

Uma vez perguntei a um executivo que estava treinando como ele estava se sentindo em uma situação desafiadora. Ele respondeu: “Você quer dizer minhas emoções? Sou engenheiro e não penso em emoções.” Ele então mudou de assunto.

Esse executivo não tinha autoconsciência interna.

A autoconsciência interna envolve a compreensão de seus sentimentos, crenças e valores – sua narrativa interna. Quando não nos entendemos, é mais provável que sucumbamos ao erro de atribuição fundamental de acreditar que os comportamentos dos outros são o resultado de intenção ou caráter negativo (“ele estava atrasado porque não se importa”) e acreditar que nossa comportamentos próprios são causados pelas circunstâncias (“eu estava atrasado por causa do tráfego”). Os colegas de equipe com baixa autoconsciência interna normalmente vêem suas crenças e valores como “a verdade”, em oposição ao que é verdadeiro para eles com base em seus sentimentos e experiências passadas. Eles podem deixar de reconhecer que outros podem ter perspectivas igualmente válidas.

Vejamos outro exemplo: Manuel, um líder de baixa consciência interna e sua colega Tara. Em uma reunião de planejamento de produtos, Tara, uma grande pensadora, diz: “Precisamos pensar nesse plano no contexto de nossa estratégia mais ampla.” Manuel, um líder focado na execução, tem uma reação inconsciente de raiva e frustração. Ele prefere se concentrar no plano detalhado e na execução. Mas, em vez de reconhecer seu estilo de pensamento diferente como a causa de seu desconforto e a raiz de sua crença de que a estratégia não é importante, ele conclui em particular que Tara não entende a situação, é irritante e não é a pessoa certa para este projeto. Mais tarde, ele diz a outro colega que ela deve ser retirada da equipe.

Isso é uma perda para todos. Tara é incompreendida, desvalorizada e possivelmente dispensada. Manuel não amplia sua perspectiva ou aprende a operar com pessoas que pensam de maneira diferente do que ele.

A boa notícia é que a autoconsciência interna pode ser aprendida. Para começar, você – como líder da equipe ou colega de equipe – pode pausar, refletir e considerar suas respostas a essas perguntas quando se encontrar em cenários desafiadores ou com carga emocional.

• Que emoções estou experimentando?
• O que estou assumindo sobre outra pessoa ou a situação?
• Quais são os fatos vs. minhas interpretações?
• Quais são meus valores fundamentais e como eles podem impactar minhas reações?

Se você reservar um tempo para considerar suas respostas e resistir ao impulso de se apressar para obter uma resposta, poderá aprender muito sobre si mesmo. Como William Deresiewicz, autor de Solidão e Liderança, disse em um discurso em West Point, “[o] primeiro pensamento nunca é [o] melhor pensamento”.

Autoconsciência externa

A autoconsciência externa envolve entender como nossas palavras e ações afetam os outros. A maioria dos líderes e colegas de equipe com quem trabalhamos não tem ideia de como seus comportamentos estão afetando seus colegas. Como resultado, é difícil para eles reconhecerem e aproveitarem os pontos fortes que os tornam companheiros de equipe produtivos, além de identificar e corrigir comportamentos que impactam negativamente a equipe. Sem esse conhecimento, eles não podem melhorar.

Uma maneira de começar a criar autoconsciência externa é observar as reações dos outros durante as discussões. Alguém levantou a voz? Parou de falar? Gestos? Levantou-se da mesa? Sorriu? Você pode coletar algumas informações valiosas dessa maneira. Você também deve estar atento ao fato de que chegará a algumas conclusões imprecisas. Nessas situações, lembre-se de que você está interpretando por que os colegas reagem da maneira que eles reagem, e essas interpretações serão influenciadas por suas crenças e experiências pessoais. Prestar atenção à sua autoconsciência interna e considerar como você chegou às suas conclusões iniciais ajudará.

Uma abordagem mais direta é solicitar aos colegas de equipe um feedback específico e direto:

• O que estou fazendo nas reuniões de equipe que é útil?
• O que estou fazendo que não ajuda?
• Se você pudesse mudar uma parte de como eu interajo com a equipe, o que seria?

Isso pode parecer arriscado e desconfortável, mas é a única maneira de obter dados precisos sobre o impacto de suas palavras e ações.

Em termos de tempo, você deve avaliar cuidadosamente se é aditivo à discussão em questão pedir feedback no momento ou se é melhor perguntar mais tarde. Por exemplo, em uma conversa individual com um colega de confiança, provavelmente não há problema em fazer uma pausa e perguntar. No entanto, em uma grande reunião de equipe, pausar a conversa para obter feedback pessoal pode ser prejudicial ao que sua equipe está tentando realizar.

Responsabilidade pessoal

Quando pensamos em responsabilidade, normalmente pensamos em responsabilizar os outros. Mas os líderes e colegas de equipe mais eficazes estão mais focados em se responsabilizar.

Como a autoconsciência, isso parece fácil, embora raramente seja. Quando confrontados com um desafio ou desconforto, muitos de nós estabelecemos padrões prejudiciais: culpar ou criticar os outros, defender-se, fingir confusão ou evitar completamente o problema.

Se uma equipe não estiver trabalhando bem em conjunto, é altamente provável que todos os membros da equipe estejam contribuindo para a dificuldade de alguma forma, e cada um deles possa estar assumindo uma responsabilidade pessoal para tornar a equipe mais eficaz.

Para ser um líder ou colega de equipe pessoalmente responsável, você precisa seguir estas etapas:

1. Reconheça quando houver um problema. Às vezes, essa é a parte mais difícil, porque preferimos desviar o olhar ou falar sobre como estamos ocupados. Resista ao desejo de fazê-lo.
2. Aceite que você faz parte do problema. Você está absolutamente contribuindo para a situação.
3. Assuma a responsabilidade pessoal de resolver o problema.
4. Fique com ele até que o problema esteja completamente resolvido.

Voltando ao exemplo de Manuel – se ele estivesse praticando responsabilidade pessoal, ele primeiro reconheceria que tinha algum conflito com Tara que estava afetando a capacidade da equipe de criar um plano sólido. Ele teria então a mentalidade de aceitar que estava contribuindo para o conflito, comprometido em trabalhar em um relacionamento mais produtivo com Tara, e evitado a tentação de tirar conclusões precipitadas e falar pelas costas dela.

Uma pequena mudança de mentalidade afetará diretamente os comportamentos e pode ter um impacto positivo significativo em toda a equipe.

Tomando uma ação

Na maioria das equipes, uma resposta típica à frustração é “minha colega de equipe é irritante”. Mas quando uma líder ou colega de equipe eficaz fica frustrada, ela coloca as dicas acima em prática:

• Explorar suas reações, considerando suas emoções, crenças e valores, e se perguntando o que nela está causando essa reação (autoconsciência interna).
• Considerar o impacto que ela pode estar causando nos outros por observação ou investigação (autoconsciência externa).
• Avaliar como ela está contribuindo para a situação e faça uma escolha consciente sobre como reagir para melhorar os resultados da equipe (responsabilidade pessoal).

A maioria das equipes com as quais trabalhamos aprendem a operar com mais eficiência, construindo e fortalecendo esses três recursos ao longo do tempo. Mudar a maneira como processamos informações e respondemos requer não apenas o aprendizado dessas novas habilidades, mas também a demonstração delas por tempo suficiente para formar novos hábitos. Colegas de equipe eficazes acreditam que, às vezes, é preciso ir devagar para ir rápido. Eles investem o tempo e a energia necessários para desenvolver essas habilidades fundamentais, para poderem enfrentar melhor as difíceis oportunidades de negócios e os desafios que enfrentam.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/01/to-improve-your-team-first-work-on-yourself