As empresas dependem cada vez mais de equipes multidisciplinares que combinam as capacidades coletivas de mulheres e homens, pessoas de diferentes patrimônios culturais e trabalhadores mais jovens e mais velhos. Mas simplesmente juntar uma mistura de pessoas não garante alto desempenho; requer liderança inclusiva – lideres inclusivos que assegure que todos os membros da equipe sintam que são tratados de forma respeitosa e justa, que são valorizados e sentem que pertencem a eles e que estão confiantes e inspirados.

Inclusão não é apenas bom ter em equipes. Nossa pesquisa mostra que isso melhora diretamente o desempenho. Equipes com líderes inclusivos têm 17% mais probabilidade de relatar que têm alto desempenho, 20% mais chances de afirmar que tomam decisões de alta qualidade e 29% mais probabilidade de relatar comportamento colaborativo. Além disso, descobrimos que uma melhoria de 10% nas percepções de inclusão aumenta a frequência de trabalho em quase 1 dia por ano por funcionário, reduzindo o custo do absenteísmo.

Quais ações específicas os líderes podem adotar para serem mais inclusivos? Para responder a essa pergunta, entrevistamos mais de 4.100 funcionários sobre inclusão, entrevistamos aqueles identificados por seguidores como altamente inclusivos e revisamos a literatura acadêmica sobre liderança. A partir dessa pesquisa, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamentos, agrupados em seis categorias (ou “traços”), todos igualmente importantes e que se reforçam mutuamente. Em seguida, construímos uma ferramenta de avaliação de 360 graus para ser usada pelos seguidores para avaliar a presença desses traços entre os líderes. A ferramenta já foi usada por mais de 3.500 avaliadores para avaliar mais de 450 líderes. Os resultados são esclarecedores.

Estes são os seis traços ou comportamentos que encontramos distinguindo os líderes inclusivos dos outros:

Compromisso Visível: Eles articulam o compromisso autêntico com a diversidade, desafiam o estado atual, responsabilizam os outros e fazem da diversidade e inclusão uma prioridade pessoal.

Humildade: Eles são modestos quanto a capacidades, admitem erros e criam o espaço para outros contribuírem.

Consciência de Preconceito: Eles mostram a consciência de pontos cegos pessoais, bem como falhas no sistema e trabalham duro para garantir a meritocracia.

Curiosidade Sobre os Outros: eles demonstram uma mentalidade aberta e profunda curiosidade sobre os outros, ouvem sem julgamento e buscam com empatia entender os que os rodeiam.

Inteligência Cultural: Eles estão atentos às culturas dos outros e se adaptam conforme necessário.

Colaboração Eficaz: capacitam os outros, prestam atenção à diversidade de pensamento e segurança psicológica e concentram-se na coesão da equipe.

Essas características podem parecer óbvias, semelhantes àquelas que são amplamente importantes para uma boa liderança. Mas a diferença entre avaliar e desenvolver boa liderança geralmente versus liderança inclusiva em particular está em três insights específicos.

Primeiro, a maioria dos líderes do estudo não tinha certeza se os outros os sentiam inclusivos ou não. Mais especificamente, apenas um terço (36%) viu suas capacidades de liderança inclusiva como os outros, outro terço (32%) superestimou suas capacidades e o terço final (33%) subestimou suas capacidades. Ainda mais importante, raramente havia líderes certos sobre os comportamentos específicos que realmente têm impacto sobre serem classificados como mais ou menos inclusivos.

Segundo, ser classificado como um líder inclusivo não é determinado pela média das pontuações de todos os membros, mas sim pela distribuição das pontuações dos avaliadores. Por exemplo, não é suficiente que, em média, os avaliadores concordem que um líder “aborda a diversidade e a inclusão de todo coração”. Usando uma escala de cinco pontos (variando de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”), uma classificação média pode significar que alguns membros da equipe discordam, enquanto outros concordam. Para ser um líder inclusivo, é preciso garantir que todos concordem ou concordem fortemente que estão sendo tratados de forma justa e respeitosa, são valorizados e têm um senso de pertencer e são psicologicamente seguros.

Terceiro, a liderança inclusiva não se refere a gestos grandiosos ocasionais, mas a comentários e ações regulares e em menor escala. Ao comparar o feedback qualitativo com relação aos líderes mais inclusivos (os 25% mais inclusivos) e menos inclusivos (os 25% menos inclusivos) de nossa amostra, descobrimos que a liderança inclusiva é tangível e praticada todos os dias.

Essas respostas verbais de nossas avaliações ilustram alguns dos comportamentos tangíveis dos líderes mais inclusivos do estudo.

• Compartilha fraquezas pessoais: “[Este líder] perguntará abertamente sobre informações que ela não conhece. Ela demonstra uma maneira humilde de trabalho despretensioso. Isso deixa os outros à vontade, permitindo que eles falem e expressem suas opiniões, o que ela valoriza.”
• Aprende sobre as diferenças culturais: “[Este líder] dedicou tempo para aprender os esquemas (palavras comuns, expressões idiomáticas, costumes, gostos / desgostos) e os pilares culturais”.
• Reconhece os membros da equipe como indivíduos: “[Este líder] lidera uma equipe de mais de 100 pessoas e ainda aborda cada membro da equipe pelo nome, conhece o fluxo de trabalho que eles apoiam e o trabalho que eles fazem.”

Os verbetes seguintes ilustram alguns dos comportamentos dos líderes menos inclusivos:

• Domina os outros: “Ele pode ser muito direto e avassalador, o que limita a capacidade dos que o rodeiam de contribuir para reuniões ou participar de conversas”.
• Exibe o favoritismo: “O trabalho é atribuído aos mesmos funcionários de melhor desempenho, criando cargas de trabalho insustentáveis. [Há uma] necessidade de dar aos novos membros da equipe oportunidades para se provarem.”
• Desconta visões alternativas: “[Este líder] pode ter ideias bem definidas sobre tópicos específicos. Às vezes é difícil obter uma visão alternativa. Existe o risco de que sua equipe possa se impedir de apresentar pontos de vista desafiadores e alternativos.”

O que os líderes dizem e fazem tem um impacto desproporcional nos outros, mas nossa pesquisa indica que esse efeito é ainda mais pronunciado quando eles lideram equipes diversas. Palavras sutis e atos de exclusão dos líderes, ou ignorar os comportamentos exclusivos dos outros, reforçam facilmente o estado atual. É preciso energia e esforço deliberado para criar uma cultura inclusiva, e isso começa com os líderes prestando muito mais atenção ao que eles dizem e fazem diariamente e fazendo ajustes quando necessário. Aqui estão quatro maneiras para os líderes começarem:

Conheça a sua sombra de liderança inclusiva: busque feedback se você é considerado inclusivo, especialmente de pessoas diferentes de você. Isso ajudará você a ver seus pontos cegos, pontos fortes e áreas de desenvolvimento. Isso também sinalizará que a diversidade e a inclusão são importantes para você. Agendar check-ins regulares com membros de sua equipe para perguntar como você pode fazê-los se sentir mais incluídos também envia a mensagem.

Seja visível e vocal: Conte uma narrativa convincente e explícita sobre por que ser inclusivo é importante para você pessoalmente e para os negócios de forma mais ampla. Por exemplo, compartilhe suas histórias pessoais em fóruns públicos e conferências.

Deliberadamente busque a diferença: dê às pessoas na periferia de sua rede a chance de falar, convide pessoas diferentes para a mesa e converse com uma rede mais ampla. Por exemplo, busque oportunidades de trabalhar com equipes multifuncionais ou multidisciplinares para alavancar diversos pontos fortes.

Verifique seu impacto: procure sinais de que você está tendo um impacto positivo. As pessoas estão copiando sua modelagem de funções? Um grupo mais diversificado de pessoas compartilha ideias com você? As pessoas estão trabalhando juntas de maneira mais colaborativa? Peça a um consultor de confiança que lhe dê um feedback sincero sobre as áreas em que você está trabalhando.

Há mais a ser aprendido sobre como se tornar um líder inclusivo e aproveitar o poder de diversas equipes, mas uma coisa é clara: líderes que conscientemente praticam liderança inclusiva e desenvolvem ativamente sua capacidade verão os resultados no desempenho superior de suas diversas equipes.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/03/why-inclusive-leaders-are-good-for-organizations-and-how-to-become-one