Muitas organizações aprenderam no ano passado que o trabalho remoto pode ser altamente eficaz, com 83% dos empregadores entrevistados dizendo que a mudança para o trabalho remoto foi um sucesso para sua empresa, de acordo com um estudo da PwC. Além disso, 54% dos trabalhadores querem continuar trabalhando remotamente após a pandemia. Agora que está claro onde o trabalho é feito não é tão importante quanto as pessoas pensavam, a outra dimensão da flexibilidade que os trabalhadores desejam é a liberdade de determinar quando o trabalho é feito. Um estudo de 2019 do International Workplace Group descobriu que 80% dos trabalhadores recusariam um emprego que não oferecesse um horário de trabalho flexível, e 76% dos trabalhadores disseram que considerariam permanecer em seu empregador atual, se pudessem trabalhar em horários flexíveis.

De acordo com um Relatório de Tendências de Trabalho da Microsoft, a jornada de trabalho das 9 às 5 está desaparecendo, pois o aumento do trabalho remoto permitiu horários mais flexíveis. Os funcionários estão cada vez mais trabalhando de forma assíncrona, concluindo tarefas em seus próprios horários, que podem ser diferentes dos de seus colegas. O trabalho assíncrono agora é essencial para fazer parte de uma economia digital moderna, permanecer competitivo na guerra por talentos e construir uma força de trabalho distribuída globalmente.

Tsedal Neeley, professor da Harvard Business School e autor do livro Remote Work Revolution (Revolução do Trabalho Remoto), me disse: “As empresas precisam repensar profundamente o que significa fazer parte de uma estrutura de trabalho moderna. Essa ideia de cultura das 9 às 5 ou do tempo face na verdade não é útil para uma economia digitalmente avançada.” Ela destacou que a cultura do tempo presencial subjacente é a necessidade de monitorar ou ver as pessoas para sentir que o trabalho está avançando. No entanto, essa suposição de que ser produtivo exige que as pessoas façam o trabalho não é apenas limitante, mas também falaciosa, visto que a tecnologia e a automação são cada vez mais usadas para realizar o trabalho e, por natureza, não são tão observáveis. O trabalho assíncrono, diz ela, é “uma mentalidade completamente nova em linha com a economia digital”. (Aliás, o professor Neeley e eu não conseguimos encontrar um momento para nos conectarmos ao vivo para discutir este artigo, então nos comunicamos de forma assíncrona).

Da mesma forma, Jay D’Aprile, vice-presidente executivo da Slayton Search Partners, uma empresa de busca de executivos, disse sobre o trabalho assíncrono: “É assim que será no futuro, e acho que as empresas que não aceitam isso vão ficar em desvantagem na guerra por talento porque os funcionários têm escolhas e estão procurando por isso. A guerra pelo talento acabou e o talento foi ganho.” D’Aprile e sua equipe também trabalham de forma assíncrona. Ele disse: “Eu confio no meu povo. Eles não precisam me dizer quando vêm e vão. Confio que eles farão o trabalho … Se precisar deles, sempre posso enviar uma mensagem de texto. Eles definem seus próprios horários. Começo às 5 da manhã, mas não espero que o façam.”

Michael Montano, chefe de engenharia do Twitter, compartilhou: “Definitivamente, estamos vendo esse tipo de demanda de nossos funcionários e uma expectativa de maior flexibilidade e escolha em como trabalham, onde trabalham e quando trabalham. Além disso, estamos construindo essa força de trabalho global e distribuída, então estamos vendo a necessidade de trabalhar de forma assíncrona. E acho que abraçamos isso por meio de uma combinação de ferramentas, tecnologia, mas também por meio da cultura. ”

Então, como uma organização muda sua cultura para sair do tradicional 9 às 5 e passar para uma forma assíncrona de trabalho? Aqui estão várias estratégias a seguir:

Comece no topo

Esteja você procurando uma forma assíncrona de trabalhar no nível de equipe, departamento ou empresa, é necessário começar com a liderança dessa entidade. Isso não apenas exige a adesão da liderança sênior, mas esses líderes também precisam seguir o exemplo e modelar o trabalho de forma assíncrona. Michael Montano, do Twitter, disse: “Acho que Jack [Dorsey] foi muito intencional, assim como o resto da equipe de liderança, pensando em como vamos abraçar essa tendência, sabendo que, para atender nossos clientes ao redor do mundo, nós vamos construir essa força de trabalho distribuída? Saber que o melhor talento vai esperar essa flexibilidade de escolha na forma de trabalhar. Então, nós realmente começamos a modelar isso nós mesmos e começamos a experimentar por nós mesmos. E isso é algo que fizemos em nossa equipe de liderança, bem como o que estou fazendo com a equipe de liderança de engenharia.”

Por outro lado, a falta de apoio do topo pode impedir ou anular totalmente essa mudança cultural. Em seu livro Overload (Sobrecarga), os professores Erin Kelly e Phyllis Moen relatam um experimento de redesenho de trabalho de agenda dupla chamado STAR (um acrônimo para Suportar. Transformar. Alcançar. Resultados.) Com uma divisão de uma empresa de TI que dirigiram em colaboração com Jody Thompson e Cali Ressler da Culture Rx, que foi pioneira no Results Only Work Environment (ROWE). O STAR foi projetado para beneficiar a organização e os funcionários participantes. Os funcionários tiveram a liberdade de determinar como, onde e principalmente quando realizavam seu trabalho. Em seis meses, eles viram melhorias significativas nos principais resultados, como redução do burnout, aumento da satisfação no trabalho e aumento do engajamento e retenção, sem impacto negativo na produtividade. No entanto, a empresa de TI foi posteriormente adquirida, e a nova administração, considerada “velha escola”, re-impôs um cronograma de trabalho das 9h às 17h e uma política de trabalho local mais rígida, acabando por encerrar a iniciativa STAR.

Foque nos resultados

Identificar objetivos e resultados claros permitirá que os funcionários que trabalham de forma assíncrona se concentrem nos resultados desejados em vez de quando, onde ou como o trabalho é feito. Ellen Taaffe, professora de liderança na Kellogg School of Management da Northwestern, era presidente de uma marca boutique e empresa de desenvolvimento de pesquisa de produto, agora chamada Ravel, quando contratou a CultureRx para ajudar na transição de sua empresa para o ROWE. Ela disse: “Foi uma mudança passar de‘ Aqui está todo o trabalho a ser feito ’para‘ Aqui estão os resultados que queremos ’. Então, tornou-se muito baseado em resultados, o que é o que nos ajudou a entregar de uma forma mais forte. Em muitas empresas, se você está tão ocupado fazendo o trabalho sem ser tão claro quanto ao resultado de que precisamos e como nosso cliente vai usá-lo, realmente nos ajudou a ser muito focados.”

Da mesma forma, o foco nos resultados permitirá que os funcionários sejam mais eficientes, alinhados e capacitados. Michael Montano, do Twitter, compartilhou: “Uma das coisas mais importantes em termos de fazer uma cultura assíncrona funcionar é: como você está criando clareza de propósito e objetivos na empresa? Como você está disseminando isso para que não tenha essa dependência da centralização da liderança, onde você obtém os benefícios das equipes que são distribuídas, podem se coordenar entre si, podem entender o que é importante e ir e entregar isso e realmente focar em alavancar sua criatividade em vez de gastar seu tempo tentando ganhar tudo isso nas reuniões.”

Esclareça o que precisa ser síncrono

Distinguir quais tarefas e atividades são melhor conduzidas de forma síncrona. Estas tendem a ser reuniões de lançamento de projetos para definir funções, responsabilidades, expectativas e prazos, bem como reuniões com clientes (e, potencialmente, preparação para essas reuniões). Em minha própria empresa de liderança, dado o tempo limitado que os sócios têm juntos, reservamos as reuniões dos sócios para tópicos que exigem discussão e debate mais aprofundados ou envolvem a tomada de decisões de alto risco. Qualquer coisa que não se enquadre nessas categorias, como atualizações de status ou perguntas diretas sobre vários tópicos, etc., são postados no canal adequado do Slack para que outras pessoas leiam e respondam conforme sua conveniência.

Além disso, atividades de maior contato, como conduzir um a um, fornecer a outros coaching, feedback e mentoria, bem como algumas atividades de integração, também devem ser realizadas ao vivo. E com 65% das pessoas trabalhando remotamente e se sentindo menos conectadas aos colegas, é importante programar de forma síncrona atividades fundamentais como a formação de equipes.

Desafie as normas e suposições existentes

Uma cultura de trabalho está repleta de regras não escritas e suposições não examinadas de como, onde e quando as coisas são feitas e que muitas vezes não são questionadas. Os funcionários mais novos, que ainda não estão totalmente doutrinados na cultura da organização, podem ser capazes de observá-los mais facilmente e refleti-los de volta para a equipe. Da mesma forma, um facilitador externo pode ajudar a equipe a revelar, articular e desafiar essas regras e premissas existentes para que a equipe as abandone. Isso é recomendado porque o líder da equipe é uma parte fundamental do sistema atual e pode achar difícil questionar elementos do status quo, mesmo que eles apóiem o trabalho de forma assíncrona.

Essas regras não escritas podem incluir o que é considerado um tempo de resposta aceitável, quais tópicos exigem uma reunião, a duração padrão das reuniões e como essas reuniões são realizadas, quanto tempo as pessoas demoram para almoçar (ou se almoçam), a que horas estão em sua mesa de trabalho, como alguém está disponível fora do horário de trabalho padrão, etc. Nossas suposições muitas vezes não examinadas são como entendemos o que acontece quando as pessoas se comportam fora dessas normas – que “se eu não posso te ver trabalhando, então você não deve estar trabalhando”, “Se eu sair às 3 da tarde, estarei desapontando os outros se alguém precisar de algo”, “ela está trabalhando muitas horas, então deve estar fazendo muito” ou “ele não está respondendo tão rápido quanto eu gostaria, então ele não deve ser tão comprometido.”

Taaffe disse sobre sua empresa anterior: “Havia uma expectativa de que horas você chegaria ao escritório. E, honestamente, tivemos que aprender a trabalhar de forma assíncrona porque era difícil. Mesmo aqueles de nós que realmente eram fortes defensores disso, tiveram que abrir mão de certas coisas. Lembro-me de me sentir culpado por fazer algo no meio do dia, embora estivesse fazendo meu trabalho.”

Faça acordos claros e responsabilize-se mutuamente

Ao discutir novas formas de trabalhar, os membros da equipe podem conceber como eles gostariam de construir seu dia e ainda fazer as coisas. Isso provavelmente será diferente para muitas pessoas. Identifique dependências para vários fluxos de trabalho e necessidades das partes interessadas. Como eles serão atendidos? Faça acordos claros em torno de vários elementos, como o uso de várias tecnologias e quando essas tecnologias são desligadas, tempos de resposta aceitáveis ​​e como as questões urgentes devem ser tratadas, etc. Também é fazendo acordos em torno de novas formas de ser, como, “Não julgamos o compromisso um do outro pelos nossos tempos de resposta. ” Kelly disse: “Tenho uma colaboradora próxima que não aceitou reuniões das 16h às 17h  todos os dias, e ela sempre me daria uma resposta. Mas, seria das 16h às 17h. E havia muito poucas coisas que eram realmente urgentes o suficiente para que eu precisasse antes das 16h00 às 17h00 Eu sabia como entrar em contato com ela se precisasse, mas ela estava cuidando e se engajando totalmente em seu trabalho nas outras horas.”

Manter as pessoas responsáveis por esses acordos é igualmente importante. Isso envolve chamar o que Thompson e Ressler chamam de “lodo”. O lodo consiste em todos os comentários espontâneos e perguntas que trabalham contra a mudança para a nova cultura, como “Ah, vejo que você está trabalhando no horário dos banqueiros hoje?” ou “Onde você estava às 15h? Tentei entrar em contato com você. ” Thompson e Ressler recomendam responder a esses tipos de comentários com um simples: “Há algo de que você precisa?” Isso rapidamente redireciona a conversa sobre as tarefas ou objetivos relevantes a serem realizados – versus onde, quando ou como eles estão sendo realizados. Na empresa de TI com a qual Kelly e Moen trabalharam, os funcionários praticavam o manuseio de lodo usando dramatizações.

Experimente, avalie e ajuste

Fazer a mudança para o trabalho assíncrono não é um evento “pronto para uso”, mas um processo iterativo que provavelmente precisará de ajustes e ajustes finos ao longo do tempo para fazer a mudança com sucesso. A ansiedade em torno dessa mudança é normal, mas começar como um experimento pode ajudar a conquistar pessoas mais resistentes e transformá-las em promotores, uma vez que experimentam resultados positivos, tanto pessoal quanto profissionalmente. Comece pequeno, experimentando novos comportamentos e veja o que funciona, o que não funciona e como se sente. Você pode ir às compras às 14h ou comece seu dia de trabalho às 11 da manhã ou tente trabalhar apenas à noite se você for uma coruja noturna. Haverá algumas pessoas que terão mais facilidade para se ajustar do que outras. Taaffe compartilhou que um membro da equipe teve uma dificuldade particular para quebrar a norma das 9 às 5, então seus companheiros o desafiaram a ir ver um filme à tarde.

Depois de um mês experimentando trabalho assíncrono, a equipe de Taaffe se reuniu novamente para relatar, avaliar seu progresso e fazer os ajustes necessários. Ela disse: “Você tem que voltar a ele e avaliar como você está indo e descobrir como resolver os pontos problemáticos”. Isso incluiu antecipar e planejar adequadamente os insumos necessários de terceiros em certos projetos para avançar com as partes subsequentes do trabalho. Ela disse: “Algumas coisas que podíamos descobrir com antecedência, mas algumas descobrimos com o tempo… demorou um pouco e foi muito estimulante”.

Fique de olho na inclusão

O trabalho assíncrono traz vantagens e desafios em relação à diversidade, equidade e inclusão. No lado positivo, Neeley disse: “Trabalho assíncrono e, em particular, trabalho flexível, onde você pode obter talentos de qualquer lugar sem pedir que as pessoas se mudem, é extremamente importante para o propósito de diversidade … Temos muito mais pipelines para contratar pessoas, e do ponto de vista de equidade e inclusão, as pessoas se sentirão mais felizes quando não forem extraídas de suas comunidades de origem, se puderem permanecer lá e ainda serem produtivas em suas organizações.”

A tarefa será para os líderes serem atenciosos e intencionais com relação à inclusão. Neeley continuou dizendo: “O desafio será garantir que desenvolvamos os músculos para culturas inclusivas, liderança inclusiva de um ambiente distribuído. Então, como medimos o desempenho, como treinamos as pessoas, como garantimos que as pessoas construam redes que as ajudem a compreender não apenas a organização, mas também como crescer e liderar dentro desse sistema. Tudo isso tem que ser facilitado, e só precisamos ser gerentes e líderes melhores e mais fortes para fazer isso.” Criar essa consciência e oferecer treinamentos para gerentes e líderes sobre liderança inclusiva pode ajudar a definir a mudança para o trabalho assíncrono para um maior sucesso.

O futuro do trabalho aponta para formas de trabalho mais assíncronas, com múltiplos benefícios para funcionários e organizações. Usar as estratégias acima pode ajudar a tornar a mudança do tradicional 9 para 5 um processo mais suave e mais produtivo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/07/breaking-free-from-a-9-to-5-culture?registration=success