Pode surgir do nada – um ataque de desprezo. Como um ataque de pânico, surge repentinamente e assume o controle completamente. Você sente um turbilhão de emoções e uma sensação avassaladora de exasperação: a pessoa com quem você está trabalhando está desperdiçando seu tempo, minando seus esforços, prendendo a equipe. Eles são fracos, preguiçosos, intencionalmente equivocados. Nas garras do ataque, você não pode mais se concentrar no assunto em questão. O problema é mais fundamental. O que o preocupa sobre essa pessoa não é tanto o que ela está fazendo, mas quem ela é.

A maioria dos líderes experimenta ataques de desprezo em um momento ou outro, especialmente em tempos de crise, incerteza e alto estresse. Os líderes precisam ser fortes e resilientes para superar esses períodos. Paradoxalmente, porém, essas mesmas forças tornam os líderes vulneráveis a esses ataques, porque no calor do momento eles esquecem que nem todo mundo é tão forte e resistente quanto eles.

Considere uma CEO que chamarei de Gwen, que lidera uma instituição financeira conhecida. Durante a crise financeira de 2009, Gwen era a imagem da calma: cabelo perfeitamente penteado, terno Chanel e o compromisso de fazer o que fosse necessário para ajudar sua instituição a enfrentar a crise – o que fez, com louvor. Compreensivelmente, no rescaldo da crise, Gwen estava orgulhosa do que tinha feito. Como ela disse: “Sob pressão, baixei meu pulso, permaneci estratégica e fiz todos executarem de maneira brilhante”.

No trabalho que ela fez, Gwen resistiu ao tipo de pressão que esmagaria uma pessoa normal. Infelizmente, muitas pessoas que trabalharam para Gwen odiaram a experiência. Como um deles disse, ela era uma “condutora de escravos da rainha do gelo” que não se importava em se conectar com seu povo. Ela dirigia a equipe implacavelmente, microgerenciava e assumia o controle quando sentia que os membros de sua equipe estavam falhando. Em sua opinião, ela tinha feito isso para resgatar a equipe – mas eles não estavam gratos e ela não conseguia entender o porquê. Ela pode ter vencido a guerra, conseguindo superar a crise, mas sua equipe estava infeliz e ela com certeza não estava ganhando a paz. Então, para mudar as coisas, o conselho insistiu que ela contratasse um coach.

Acabei sendo a pessoa com quem Gwen escolheu trabalhar. Quando nos conhecemos, ela não se conteve. “Eles acham que sou eu que preciso de treinamento!” ela me disse. “É a equipe, não eu. Eles entraram em colapso. Eles colocaram toda a nossa organização em perigo e eu tive que tirá-los da bagunça nas minhas costas. Eu vi o feedback deles: como eu preciso ouvir e diminuir o ritmo. ‘Leve todos eles comigo.’ Eu deveria ser mais aberta? E eles querem que eu seja vulnerável?”

Seus olhos se estreitaram, e ela se inclinou em minha direção com fúria e desprezo disparando de cada poro de seu ser.

“Francamente, Carol”, disse ela, “prefiro andar sobre os pregos.”

Gwen não é uma pessoa “má”. Ela se sentiu traída por sua equipe, que ela sentia que a abandonou quando ela mais precisava e agora ameaçava sua liderança. Nunca ocorreu a ela que os membros de sua equipe poderiam não ser tão implacavelmente resistentes e mentalmente duros como ela. Cega para esse fato, ela era incapaz de se relacionar com seus funcionários com empatia e, em vez disso, presumiu que eles haviam escolhido decepcioná-la. Do ponto de vista dela, eles mereciam seu desprezo.

Em minhas décadas de trabalho como coach executivo, tenho visto versões dessa história se repetindo. Os homens são mais propensos a sofrer ataques de desprezo do que as mulheres, mas, como o caso de Gwen deixa claro, os líderes de ambos os sexos são vulneráveis. E não importa qual seja a situação, os ataques colocam os líderes, seu pessoal e suas empresas em risco. Para simplificar, o desprezo é perigoso em um líder.

O quão perigoso foi algo que aprendi anos atrás, quando fazia parte de uma equipe de pesquisa, no Maudsley Royal Hospital, em Londres, que estava estudando o que chamamos de “níveis de emoção expressa”. O que encontramos foi chocante. Trabalhando com pacientes que sofreram episódios de depressão ou esquizofrenia, descobrimos que um alto número de comentários feitos em tom crítico ou desdenhoso por um membro da família era um preditor de recaída tão poderoso quanto o fato de não ter tomado a medicação.

Como líder, você precisa reconhecer o quão fortemente seu desprezo pode afetar as pessoas com quem está trabalhando. Você ignora isso por sua conta e risco. Felizmente, é possível treinar para ficar alerta aos sinais de um ataque de desprezo iminente – e, ao fazer isso, te ajuda a apertar o botão de reset.

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Conscientização é a chave. Um dos primeiros sinais de um ataque iminente é que você sente vontade de revirar os olhos. Outra é depreciar alguém em sua mente. (“Que perdedor”, “Controle-se”.) Você sente um escárnio vindo? Você está olhando com desprezo para essa pessoa ou culpando-a por sua fraqueza? Se essas coisas estiverem acontecendo, você não estará mais criando uma zona de segurança psicológica para vocês dois e perderá a eficácia como líder. Não deixe esse tipo de sequestro de amígdala controlar suas ações. Depois que você reconhece que um ataque é iminente, a desativação deve se tornar seu único objetivo. Só depois de abordar seu próprio comportamento, você pode começar a pensar novamente no de outra pessoa.

Considere como outro cliente meu – vou chamá-lo de John – lidou com esse tipo de situação.

Segundo no comando de uma gigante farmacêutica, John começou a correr depois que a Covid-19 chegou. No início, porém, ele viu de um ponto de vista diferente do da maioria. Sua opinião, como ele me descreveu recentemente, foi esta: “Isso é horrível, e estamos correndo contra o tempo pela vacina, mas, ainda assim, nossos pais e avós sofreram muito pior durante a Segunda Guerra Mundial”.

John continuou descrevendo sua equipe de liderança. “Alguns são incríveis”, disse ele. “Realmente intensificando, e nem sempre os que você esperava. Eles são incríveis. Mas outros? Eles estão faltando em ação. O que eles estão fazendo? Cruzando os braços? Eu preciso deles. É patético.”

John zombou, revirou os olhos e disse: “Um cara, Kevin – eu simplesmente não entendo. Ele tem medo de sua sombra, pelo amor de Deus. Ele precisa fazer as coisas, não se esconder em casa tremendo embaixo da mesa.”

Ao ouvir John, fiquei perplexa. Sua atitude foi chocantemente fora do personagem. Eu o conhecia como um líder amado, altamente colaborativo e empático, mas de repente ele estava em um discurso crítico. E ouvi sinais reveladores de desprezo em sua voz. Como ele pode ser tão insensível? Eu me lembrei de Gwen, e então me dei conta. Ele era um ex-oficial militar e, como Gwen, não tinha medo. Ele era o epítome de um cara com as “coisas certas” – mas ele não conseguia imaginar como era não ter isso.

“John”, perguntei, “você se lembra do que gostava de fazer aos vinte anos?”

Ele me olhou sem expressão.

“Depois de seu tempo no exército, você não pilotava helicópteros para se divertir? E cada vez que você decolou, você não teve que enfrentar a morte e superar seu medo? “

Ele deu um breve aceno de cabeça.

“Pelas centenas de vezes que você se amarrou naquele assento, você construiu sua resistência ao perigo. É como se você se inoculasse contra o medo, indefinidamente. E você adorou, não é? “

“Bem, sim,” ele admitiu, olhando para baixo. “Eu costumava trançá-los por entre as árvores para me divertir.”

Eu só podia imaginar olhando para um helicóptero passando trovejando, a 30 pés do chão. Para se divertir?

“Aqui está o problema”, eu disse a ele. “Você desenvolveu uma espinha dorsal de aço. Existem poucas pessoas com mais coragem do que você. E isso significa que você não é o normal aqui. Kevin é. Você não pode medir o comportamento dele pelo seu. “

John é um pensador rápido e levou apenas alguns segundos para pivotar.

“Você está certa”, disse ele. “Droga! Nunca pensei nisso dessa forma. Kevin não merecia essa atitude. Ainda bem que não liguei para ele ontem. Não teria sido bonito.”

“Mas agora?”

“Serei muito mais gentil.”

***

Em meu trabalho como coach, descobri que os líderes podem tomar várias medidas para ajudar a conter um ataque de desprezo:

• Se você é um líder excepcionalmente forte e resiliente, como John, reconheça que você é o incomum e não julgue os outros com base em você mesmo. Em vez disso, pense no que o preparou para as experiências que o tornaram mais forte. Em seguida, aplique esse pensamento a outras pessoas, que não foram treinadas como você. Considere essa energia de “O que há de errado com eles?” para usá-la para criar um ambiente para eles serem mais fortes. Não se precipite em julgá-los como falhas. Você não tem ideia do que mais pode estar acontecendo com eles. E não se esqueça da loteria genética – parte de sua estabilidade pode ser inata, e você não pode levar o crédito por isso.

• Lembre-se de quem essa pessoa realmente é, não de quem ela é neste momento. Se você os despreza, veja se consegue descobrir três coisas que respeita neles. O que eles realizaram que é importante para você ou para a organização? Quando eles saíram de seu caminho por você ou alguém de sua equipe? Se você não consegue pensar em nada, provavelmente está estressado demais para pensar direito – ou precisa voltar sua atenção para si mesmo. Se essa pessoa realmente não está à altura do desafio de estar em sua equipe, por que ela ainda está nela? Não é culpa deles que você escolheu mantê-los lá.

• Empatia envolve fazer um esforço extra para ser gentil. Caminhe pela ponte até onde a outra pessoa está, tente ver o mundo do ponto de vista dela e ajude-a a ver o seu. Isso é o que Gwen fez. Em uma de nossas sessões posteriores, eu a encontrei segurando um caderno de couro preto aberto com uma longa lista de nomes. Cerca de metade deles tinha marcas de seleção ao lado deles. “Carol”, disse ela, “você ficará orgulhosa de mim. Da última vez, conversamos sobre como iniciar conversas com as pessoas para entendê-las melhor. Então fiz uma lista de pessoas e comecei a fazer isso. É minha campanha de gentileza – e tem sido incrível. Eles não são nada como eu pensava. Eles são brilhantes e interessantes. Agora eu entendi.”

• Finalmente, para criar o impacto que deseja, pergunte-se o seguinte: Quem eu quero ser agora? Estou vivendo meus valores? Pergunte a si mesmo cerca de 30 vezes hoje. E então faça tudo de novo amanhã.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/08/without-compassion-resilient-leaders-will-fall-short