Em janeiro de 1957, um júri de quatro arquitetos renomados selecionou por unanimidade a proposta de Jørn Utzon como a vencedora de um concurso internacional de design. Eles elogiaram a proposta do arquiteto dinamarquês para um espaço de performance em grande escala como a “solução mais original e criativa” entre as 230 propostas recebidas de mais de 30 países. O projeto teve um caso de negócios muito positivo e recebeu luz verde. O orçamento estimado era de US $ 8 milhões e levaria quatro anos para ser construído.

No entanto, o prazo inicial logo se mostrou inadequado. A falta de definição e detalhes na proposta de Utzon tornou inviável para os engenheiros iniciar a fase 1 no início de 1959, conforme o esperado. A complexidade do projeto aumentou significativamente os custos de construção. Os prazos do projeto foram perdidos, o orçamento continuou aumentando e o trabalho restante no projeto parecia estar aumentando com o tempo, em vez de diminuir.

No final, o projeto atrasou uma década – levou 14 anos para ser concluído – e ultrapassou o orçamento em 1.300%. A loteria estadual pagou por grande parte do estouro de custo de US $ 95 milhões, desviando dinheiro de outras despesas públicas.

Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, este projeto não deveria ter sido reduzido ou interrompido após tantos atrasos e estouros de orçamento? De uma perspectiva inicial de caso de negócios, foi um desastre completo, certo?

Na verdade, este projeto é a Sydney Opera House, um símbolo da cidade e da Austrália, e uma das obras arquitetônicas mais reconhecidas em todo o mundo. Obviamente, cumprir o orçamento, o cronograma e o caso de negócios não são as únicas medidas de um projeto bem-sucedido.

A Sydney Opera House não é o único caso como este; o projeto Millennium Dome do Reino Unido e até mesmo o Túnel do Canal são projetos bem conhecidos que tiveram casos de negócios completamente falhos, mas perceberam benefícios que nunca foram antecipados por aqueles que os conceberam originalmente. Com o tempo, todos esses projetos se tornaram extremamente bem-sucedidos.

Ao avaliar e priorizar projetos, olhar o caso de negócios é um bom ponto de partida, mas não é o suficiente. Também precisamos entender como o projeto se conecta a um propósito superior. Poucas organizações gastam tempo suficiente articulando o porquê de seus projetos – e muitas nem sabem como fazê-lo – mas é simples de aprender e essencial para selecionar e priorizar os melhores projetos possíveis.

Por que o Caso de Negócios Não é Suficiente

Todas as metodologias de gerenciamento de projetos exigem que os projetos tenham um caso de negócios bem definido. O processo de pensamento, pesquisa e análise das opções que entram na construção de um são essenciais para desenvolver uma boa compreensão do projeto e se vale a pena investir nele. Infelizmente, quando estamos construindo um caso de negócios, até mesmo fundamentos como custo ou estimar um cronograma estão sujeitas aos vieses de quem as formula. É contra a natureza humana apresentar um caso de negócios fracassado. Se alguém deseja que um projeto seja mal feito, de uma forma ou de outra, eles encontrarão uma maneira de tornar o caso de negócios claro os obstáculos de sua organização e geralmente apresentarão seus números da forma mais positiva possível.

Em um estudo sobre o sucesso de projetos que realizei enquanto trabalhava com a PricewaterhouseCoopers, revisamos 10.640 projetos de 200 empresas em 30 países e em vários setores. Descobrimos que apenas 2,5% das empresas concluíram com êxito 100% de seus projetos e, em muitas ocasiões, os casos de negócios eram excessivamente otimistas e baseados em suposições erradas.

Propósito Impulsiona Engajamento e Melhor Desempenho

Portanto, se apenas olhar para o caso de negócios não é suficiente, por que entender os projetos para seu propósito é tão importante? Para começar, pode ajudar os líderes a decidir se o projeto faz sentido estrategicamente. Nem toda proposta com um caso de negócio positivo pode ser realizada, e entender o propósito de um projeto nos ajuda a ver em seu alinhamento com os objetivos estratégicos. Porém, talvez mais importante para o sucesso do projeto, o propósito é um motivador chave para envolver os membros da equipe e a organização como um todo e motivá-los a apoiar o projeto.

Muitos projetos têm objetivos longos, técnicos ou focados em entregas: um novo lançamento de software, uma nova plataforma, um programa de expansão, um novo conjunto de valores da empresa, uma reorganização ou um projeto de transformação digital. Outros usam metas financeiras, como um retorno sobre o investimento (ROI) de 10%. Cuidado com metas excessivamente complexas e alvos numéricos como esses; eles sempre falham em reunir um compromisso apaixonado em um projeto.

Em vez disso, crie um propósito na base do projeto. Um propósito eficaz reflete a importância que as pessoas atribuem ao trabalho do projeto e revela sua razão fundamental de ser. Isso desperta suas motivações intrínsecas e atinge o porquê mais profundo do projeto, além de apenas ganhar dinheiro.

Empresas com objetivos específicos são 2,5 vezes melhores em conduzir inovação e transformação do que outras empresas, de acordo com o EY Beacon Institute, enquanto a Deloitte afirma que, em média, elas geram 30% mais receita com as inovações lançadas no ano passado. Essas estatísticas são confirmadas em minha experiência como executivo: projetos com um propósito maior têm chances significativamente maiores de ter sucesso do que aqueles que não inspiram as pessoas. As pessoas têm forças enormes, e os melhores líderes sabem que a maneira de explorar essas forças é por meio de seus corações – não por meio de resultados ou ROI. Quando um projeto em que trabalham se conecta com seu propósito e paixões interiores, eles podem realizar coisas extraordinárias. Por outro lado, a falta de propósito ou convicção sobre um projeto pode se espalhar rapidamente de um membro da equipe para o resto da equipe.

No entanto, poucas organizações sabem como articular, ou gastam tempo suficiente articulando o propósito de um projeto, sua conexão com a estratégia da organização e, em última análise, por que alguém deveria se importar.

Continue Perguntando “Por quê”

Um método para encontrar o propósito de um projeto é simplesmente perguntar: “Por que estamos fazendo o projeto?” Quando você chegar à sua resposta, pergunte por quê novamente. Normalmente, os líderes precisam fazer essa pergunta de quatro a sete vezes para chegar à essência do assunto.

Considere um projeto para implementar um novo sistema de RH. Pergunte à maioria dos gerentes de projeto qual seria o propósito deste projeto e eles dirão: “Estamos implementando um novo sistema de RH”. Se o fizerem, eles confundiram uma entrega com um propósito. Uma entrega nos diz o que o projeto produz – não por que o estamos produzindo.

Em vez disso, comece perguntando por quê. “Por que estamos implementando um novo sistema de RH?” A resposta pode ser: “Para fornecer melhores serviços aos nossos funcionários”. Você acabou de ir para um nível superior. Pergunte novamente: “Por que queremos fornecer melhores serviços aos nossos funcionários?” Talvez, “Para resolver o nosso problema principal de envolvimento deficiente dos funcionários”. E novamente, “Por que queremos aumentar o engajamento dos funcionários?” “Porque queremos que nossos funcionários sejam felizes no trabalho, o que levará a um melhor desempenho do nosso negócio.”

Com essa sequência de questionamentos cada vez mais profundos, você agora descobriu que o propósito de seu projeto não é um novo sistema de RH – é deixar seus funcionários mais felizes e melhorar seu desempenho geral.

Que diferença. Agora você tem um projeto cujo propósito se conecta com a estratégia da organização e irá motivar os membros da equipe do projeto. Depois de descobrir o propósito, você está pronto para fazer mais duas perguntas: “até quando?” e quanto?” Sua resposta pode ser, vamos aumentar a motivação de nossos funcionários em 30% em nossa próxima pesquisa, em seis meses. Agora você terá um objetivo de projeto atraente, específico, mensurável e com um prazo claro, que o ajudará a engajar a equipe e as partes interessadas de forma muito mais eficaz, levando a um projeto mais bem-sucedido.

Se após este exercício você não alcançar algo relevante – algo que irá motivar as pessoas a trabalhar nisso – então você provavelmente não deve iniciar o projeto.

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Vamos dar uma última olhada na Sydney Opera House. Em 1954, três anos antes da seleção do design de Utzon, o primeiro-ministro de Nova Gales do Sul, Joseph Cahill, deu início ao projeto com um propósito impressionante: “ajudar a moldar uma comunidade melhor e mais iluminada”. Ao longo de atrasos e desafios, o propósito manteve-se estável. A casa de ópera foi inaugurada oficialmente pela Rainha Elizabeth II em 20 de outubro de 1973 e se tornou um dos centros de artes e entretenimento mais visitados em todo o mundo, com quase 11 milhões de visitantes por ano. De acordo com a Deloitte, a Sydney Opera House está estimada em US $ 4,6 bilhões para a Austrália. Desenvolver um caso de negócios é um processo árduo e necessário, mas o que realmente torna um projeto atraente e leva as pessoas a fazer seu melhor trabalho é um propósito maior.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/does-your-project-have-a-purpose