Saindo da crise da Covid-19, muitos executivos seniores bem-intencionados estão pressionando para reativar os sistemas e restaurar as operações. Eles querem que a organização volte ao “normal”, funcionando da maneira que funcionava antes da Covid-19.

Dispostos nessas mesmas empresas estão alguns novos heróis do negócio, que trouxeram sua experiência e agiram rapidamente quando a empresa mais precisava. Eles ajudaram a organização a se adaptar rapidamente a circunstâncias complexas e brutais, movendo-se com nova velocidade e agilidade. Muitos dos novos heróis afastaram os bloqueios da burocracia e reduziram a burocracia para se conectar com as pessoas certas e resolver problemas em tempo real, independentemente da antiguidade ou dos procedimentos operacionais padrão.

No ano passado, acompanhamos as lições de liderança da pandemia com mais de 850 CEOs em 35 países. Alguns padrões poderosos surgiram: os CEOs ficaram surpresos e inspirados pela maneira como as pessoas em suas organizações enfrentaram os desafios da crise com calma, exibindo desenvoltura, dedicação e criatividade. A nova categoria de heróis tem algumas características comuns, incluindo uma forte tendência para a ação e uma vontade de aprender fazendo.

Os CEOs agora enfrentam um momento da verdade que define sua carreira. Cresce o cisma entre aqueles que desejam um retorno à normalidade e aqueles que desejam sustentar novas formas de trabalhar. De acordo com uma pesquisa da Bain, 65% dos funcionários estão preocupados com o desaparecimento do senso de urgência induzido pela pandemia em suas organizações. Esses heróis correm o risco de desaparecer de volta na estrutura das hierarquias organizacionais pré-crise. E as fortes relações de trabalho entre esses heróis e a diretoria, forjadas pelos desafios da Covid-19, correm o risco de desaparecer ao lado de memórias pandêmicas ruins.

Entre as centenas de histórias de heróis pandêmicos que ouvimos em nossa pesquisa, muitas se enquadraram em duas categorias, fornecendo duas lições importantes sobre como os CEOs podem construir uma nova cultura que mantém e eleva as vozes dos membros mais críticos de suas organizações.

Lição #1: Indo além da matriz

Ouvimos muitas histórias sobre equipes de liderança que sabiam o que precisava ser feito – e liberamos suas equipes para isso. Esses CEOs reconheceram que, para administrar melhor os negócios, aumentar a velocidade e aumentar a confiança, eles precisavam que os gerentes saíssem do caminho e dessem mais liberdade às equipes mais próximas dos clientes.

“O que aprendemos a fazer é capacitar nossas equipes para entregar, mas certificar de que havia criatividade suficiente no local para se adaptar às rápidas mudanças nos mercados locais devido à Covid-19 e à resposta do governo”, disse John Santa Maria, CEO da Coca -Cola Femsa no México.

Enquanto tentam manter essa energia organizacional gerada pela crise, os CEOs estão descobrindo que uma questão persistente se torna mais premente: como as empresas podem desenvolver uma estratégia competitiva que vive na sala de reuniões, mas também nas rotinas e comportamentos de seu pessoal?

Antes da pandemia, a resposta era uma matriz. Por meio de sistemas hierárquicos, os líderes seniores tendiam a microgerenciar os negócios normalmente, criando silos e distanciando funções da linha de frente. Em toda a organização, as vozes da hierarquia sussurraram que um trabalho de execução é aquele do qual se deve escapar, que boas carreiras afastam as pessoas do cliente e se aproximam do CEO.

A matriz é lenta e inflexível. Isso abafa as vozes do cliente e da linha de frente. Isso captura recursos em silos. Sim, os líderes devem responsabilizar suas equipes pelos resultados – mas isso não requer uma presença constante.

Para se afastar da matriz na empresa pós-pandemia, alguns CEOs estão reformulando sua organização em torno da metáfora de uma equipe de Fórmula Um. Os heróis que criaram urgência durante a pandemia são os motoristas – e eles sobem ao pódio, ao invés dos gestores. Cada volta representa a experiência do cliente – que ele pode ganhar ou perder. As equipes de pit apoiam os pilotos seguindo rotinas conhecidas e praticadas e evitando variações. E a velocidade é importante.

Na Swiggy, uma plataforma líder de pedidos e entrega de alimentos na Índia, os líderes da equipe de entrega de restaurantes estão no assento do motorista metafórico. Eles têm a responsabilidade de envolver os proprietários de restaurantes certos, atrair os consumidores certos e formar uma equipe de motoristas de entrega. Cabe aos líderes da equipe atender às necessidades de todos os três grupos – com o objetivo final de uma ótima experiência do cliente. Fornecendo um suporte inestimável, a equipe do Net Promoter System de Swiggy atua como a equipe do pit. Eles ajudam os líderes de equipe a revisar o feedback e os dados da pesquisa diária para determinar quais ações de curto e longo prazo podem ajudar a encantar os clientes ou resolver os pontos fracos.

“Há uma grande liberdade em nosso sistema e isso nos dá velocidade. Mas também existem restrições claras. E isso nos dá velocidade e escala ”, diz Swiggy, COO da Vivek Sunder.

A adoção da estrutura e dos comportamentos de uma equipe de Fórmula 1 geralmente requer mudanças significativas por parte dos líderes seniores, pois eles precisam conceder às suas equipes novos graus de liberdade e estabelecer novos níveis de confiança. O processo pode ser desconfortável no início, mas os benefícios para toda a empresa valem a pena.

Lição #2: Amplificando as ideias dos heróis

No segundo tipo de história, os heróis agiam como empreendedores. Apesar de trabalhar em grandes empresas, eles criaram soluções totalmente novas e formaram pequenas equipes multifuncionais para executá-las. Eles implantaram formas ágeis de trabalhar, testando, reprovando, adaptando e testando novamente suas soluções.

Os CEOs aprenderam que corresponder à velocidade da mudança exige novos níveis de agilidade, parcerias e fontes de especialização. De acordo com uma pesquisa da Bain, 75% dos CEOs dizem que, embora a pandemia não tenha mudado fundamentalmente seus planos, exigiu que eles acelerassem suas agendas estratégicas. Algumas empresas rapidamente mudaram sua atenção da busca da solução perfeita para a busca de soluções “boas o suficiente” que pudessem ser escalonadas. “Precisávamos implementar protocolos nas fábricas existentes rapidamente, mesmo que eles estivessem apenas 70% em pleno potencial”, disse um CEO. “Tirar 70% dos protocolos em questão de horas e melhorar foi muito melhor do que não fazer nada por uma semana enquanto trabalhávamos para ser perfeitos.”

As empresas vencedoras continuarão com essa mentalidade além da Covid-19. O objetivo é amplificar o sucesso de inovações “boas o suficiente” dos heróis da organização, fornecendo o suporte e os recursos necessários para dimensionar essas soluções em toda a empresa.

Para encontrar e levar as ideias certas adiante, em vez de recuar, os líderes seniores estão aprendendo a defender a experiência e a energia dos heróis que se destacam na tradução de ideias em rotinas. Eles mudarão o tempo e o talento desses heróis para desenvolver ideias e construir negócios futuros.

Na Barilla, empresa multinacional de alimentos, o futuro da organização já está nas mãos de seus heróis. A inovação total de 360 graus não pode ser um empurrão de cima para baixo – é uma responsabilidade de seu ecossistema interno. “Para ter sucesso, ele teve que ser abraçado com entusiasmo por nossos melhores jovens talentos em cada um de seus mercados”, disse Mariapaola Vetrucci, diretora de estratégia da Barilla. “Queríamos que eles se apresentassem diante do nosso CEO e da equipe de liderança do grupo, aprendendo com eles e ajudando-os a aprender.” Por meio dessa abordagem de baixo para cima, os líderes podem elevar as vozes dos heróis, ganhando sua perspectiva única e inspirando o próximo conjunto de heróis a forjar o futuro da empresa.

Cinco etapas para celebrar continuamente os heróis

À medida que fazem a transição de suas empresas para a realidade pós-pandêmica, os CEOs mais bem-sucedidos serão cirúrgicos sobre quais sistemas ligam novamente e quais mudanças fazem na organização. O maior obstáculo que os CEOs enfrentarão são os comportamentos arraigados dos líderes seniores. Para apoiar uma cultura que celebra os heróis, a equipe executiva precisa desaprender os papéis típicos do sistema de gestão profissional.

Entre os principais CEOs, algumas etapas comuns estão surgindo para transformar o comportamento dos líderes e construir o negócio de volta sem perder os heróis na briga:

• Eles co-criam o propósito de sua empresa. A crise restabeleceu a primazia do propósito – e o propósito não pode ser divorciado das pessoas. Envolva os heróis da empresa para alinhar o “o quê” e o “porquê” da missão da empresa, mas capacite-os para descobrir o “como”.
• Eles identificam e compartilham lições de suas principais equipes de Fórmula Um. A energia de ganhar motoristas e equipes pode inspirar os gerentes a libertar a organização da matriz. Eles também reconhecerão a velocidade como uma fonte crítica de vantagem competitiva.
• Eles estabelecem equipes de craques para enfrentar seus maiores desafios, modelando novas maneiras de trabalhar para o resto da organização.
• Eles desafiam os líderes seniores a abraçar o conflito. Cabe aos executivos equilibrar as tensões entre velocidade x escala, inovação x rotina e administrar o negócio x mudá-lo. Para encontrar o equilíbrio certo, eles devem deixar seus egos na porta e sintonizar as vozes dos heróis.
• Eles continuam fazendo o que estão fazendo. Os principais CEOs planejam continuar usando as prefeituras para compartilhar e elogiar histórias de heróis – inspirando futuras gerações de heróis. Eles vão investir pesadamente em mentoria e aprendizagem, reconhecendo que os heróis escreverão o futuro da empresa.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/07/your-employees-stepped-up-in-a-crisis-what-happens-when-its-over