“Se você faz o que ama”, diz o ditado, “você nunca mais terá que trabalhar outro dia em sua vida”. Quer isso seja verdade ou não, há um bom motivo para que encontrar sua vocação no trabalho tenha se tornado uma espécie de Santo Graal profissional. Pessoas que trabalham para alcançar um senso de realização pessoal e fazer do mundo um lugar melhor – ou o que eu chamo de funcionários voltados para o chamado – mostraram por meio de pesquisas que experimentam uma satisfação profissional e com a vida mais forte e se sentem mais bem-sucedidos do que aqueles com orientação para o trabalho, o que significa que trabalham principalmente por dinheiro. Mas eles são objetivamente mais bem-sucedidos em suas carreiras? Eles recebem salários mais altos e status organizacional?

A pouca pesquisa que foi feita sobre esta questão se concentra em como ter uma orientação por chamado ou uma orientação para o trabalho afeta o desempenho real de uma pessoa no trabalho. Essas descobertas mostram que funcionários orientados para chamados tendem a gastar mais tempo e esforço no trabalho; no entanto, muitas vezes podem ser excessivamente idealistas, em vez de eficazes, e podem ser críticos das práticas organizacionais de maneiras que não levam ao sucesso. Em outras palavras, se você faz o que ama, isso não significa necessariamente que você o faça bem.

Mas em nossa pesquisa recente, Yuna Cho, da Universidade de Hong Kong, e eu encontramos evidências de que funcionários voltados para chamados, na verdade, tendem a obter salários mais altos e status organizacional. Então, se eles não estão necessariamente fazendo um trabalho melhor, por que esses profissionais são mais bem-sucedidos? Nossa pesquisa indicou que é porque os gerentes tendem a ser tendenciosos para aqueles com uma orientação de chamada.

Isso tem implicações críticas para os gerentes, que precisam se auto-checar para esse viés. Ignorá-lo pode resultar em menor moral dos funcionários (já que os membros da equipe voltados para o trabalho veem um colega voltado para o chamado recebendo tratamento preferencial), a promoção de candidatos subqualificados e o incentivo a demonstrações inautênticas de paixão pelo trabalho. Também sugere que os próprios profissionais precisam ajustar sua visão de ter um senso de vocação ou paixão pelo trabalho como um requisito para o sucesso – apesar de toda a atenção que está sendo dada ao propósito profissional e paixão nos dias de hoje.

Os Benefícios de Uma Chamada

Meu coautor e eu suspeitamos que os gerentes podem estar interpretando erroneamente os níveis de desempenho dos funcionários orientados para chamados e sua probabilidade de permanecer na organização por um longo período e que isso, por sua vez, pode afetar a forma como os gerentes decidiram recompensar esses funcionários.

Nossas hipóteses foram baseadas em uma série de teorias e princípios da psicologia e da sociologia. O que os psicólogos chamam de teoria da sinalização sugere que os gerentes provavelmente tomariam suas decisões com base em ações observáveis quando não tivessem informações completas sobre as características não observáveis de seus funcionários. Como os funcionários voltados para o chamado tendem a se voluntariar para realizar tarefas extras, os gerentes podem extrapolar esses sinais para vê-los como mais voltados para si mesmos, trabalhadores e comprometidos. O viés de disponibilidade pode reforçar isso, predispondo os gerentes a julgar o desempenho e o comprometimento dos funcionários com base em informações facilmente disponíveis, em vez de uma avaliação detalhada da produção ou dos resultados. Finalmente, a reciprocidade, ou o senso de obrigação de recompensar boas ações, é uma norma moral e social, mas, ao aderir a ela sem informações adequadas, os gerentes podem acabar recompensando “bons” comportamentos que não beneficiam realmente a empresa.

Dois estudos que conduzimos sustentam nossas hipóteses. No primeiro, utilizamos o Wisconsin Longitudinal Study (WLS), um esforço de coleta de dados de longo prazo que mede os resultados da vida em uma amostra aleatória de graduados do ensino médio em Wisconsin em 1957.

Os participantes do estudo foram entrevistados sobre sua orientação para o trabalho em 2004. Entre os 1.077 entrevistados nesta pesquisa, 49% identificaram como tendo uma orientação para o chamado, 35% identificaram como tendo uma orientação para o trabalho e 16% disseram que trabalharam principalmente para progredir na carreira.

Depois de controlar as características demográficas, socioeconômicas e relacionadas ao emprego, descobrimos que aqueles que encontraram sua vocação no trabalho tendiam a ganhar mais do que aqueles que trabalhavam por remuneração ou status.

Por que o Chamado Compensa

Em seguida, realizamos um experimento para entender por que funcionários orientados para o chamado tendem a superar os outros. Recrutamos 372 participantes do teste nos EUA com uma média de 12,4 anos de experiência profissional. A maioria era branca (76%), do sexo masculino (62%) e possuía alguma formação universitária ou mais. Os participantes foram designados aleatoriamente a um de três grupos – orientação para o trabalho, orientação para o chamado ou um grupo de controle sem orientação específica para o trabalho.

Em cada grupo, os participantes foram apresentados a um cenário no qual um funcionário, Sam, revela sua orientação de trabalho em uma conversa gravada do Zoom com um colega, Taylor. Por exemplo, para os participantes do grupo voltado para o trabalho, Sam comenta “Muitas vezes penso na minha aposentadoria. Estou ansioso por isso”, enquanto para aqueles no grupo voltado para o chamado, Sam diz: “Não estou ansioso para me aposentar de forma alguma. Na verdade, eu ficaria bem em não me aposentar.”

Contratamos dois atores experientes do sexo masculino para interpretar os personagens para garantir que eles agissem de forma consistente em todas as condições e para eliminar o preconceito de gênero em potencial. Sam não faz nenhuma declaração que indique que ele está dedicado a trabalhar na organização por um longo prazo em nenhuma das gravações. Também garantimos que ele exala energia positiva em ambos os cenários.

Os participantes foram então convidados a imaginar que eram o gerente de Sam que inadvertidamente acessou a gravação sem o seu conhecimento. Eles foram questionados sobre quanto de um bônus de $ 1.000 e um aumento de 0 a 5% eles dariam a Sam, e até que ponto eles apoiariam sua promoção.

Descobrimos que os participantes eram mais propensos a atribuir um bônus mais alto e aumentar para o Sam orientado para o chamado ($ 675; 4,36%) do que o Sam orientado para o trabalho ($ 630; 3,95%) ou a versão de controle ($ 556; 3,33%). Essas diferenças são estatisticamente significativas. Sam orientado para chamadas também era mais provável de ser recomendado para promoção (6,12 vs. 5,74 e 5,33).

O Halo – e o Engano – do Propósito

Também pedimos aos participantes que avaliassem o desempenho no trabalho de Sam e o compromisso organizacional e analisamos se essas avaliações tiveram um efeito nas decisões dos participantes sobre o bônus, aumento e promoção de Sam. Descobrimos que a percepção dos participantes de que o Sam voltado para o chamado tinha níveis mais altos de desempenho no trabalho e comprometimento organizacional do que o Sam voltado para o trabalho realmente sustentou suas decisões.

No entanto, um painel de especialistas em atitudes e desempenho no trabalho que contratamos separadamente classificou os dois Sams como comparáveis em ambas as medidas. As descobertas sugerem que as realizações de carreira de Sam orientado para o chamado resultaram de fato das percepções equivocadas de nossos gestores fingidos sobre seu desempenho e comprometimento.

Além do mais, descobrimos que o Sam orientado para a chamado foi percebido pelos participantes como mais intrinsecamente motivado, mais apaixonado, vendo seu trabalho como mais significativo e geralmente mais positivo. Isso demonstra um efeito halo que pode ter pouco a ver com a realidade. Também poderia explicar por que esses funcionários são vistos como melhores e mais comprometidos – e colhem as recompensas associadas.

Nossos estudos têm uma série de limitações, o que significa que nossos achados podem não se aplicar a todas as situações. Em particular, os participantes do nosso primeiro estudo eram todos residentes de Wisconsin que nasceram por volta de 1940. Pode haver efeitos regionais e geracionais na percepção das pessoas sobre a orientação ao chamado que este estudo não conseguiu capturar. E uma vez que todos os participantes em ambos os nossos estudos eram residentes nos EUA, nossas descobertas refletem amplamente a ética de trabalho americana e podem não se aplicar a outras culturas.

Por exemplo, ter uma orientação ao chamado geralmente é a exceção, e não a norma, nas economias menos desenvolvidas da Ásia e, em organizações sem fins lucrativos, a maioria dos funcionários é voltada para o chamado. Em ambos os contextos, o preconceito gerencial em direção a uma orientação ao chamado pode funcionar de maneira diferente. Pesquisas futuras que examinem o efeito de uma orientação de chamada sobre os resultados de trabalho individuais em diferentes contextos culturais seriam instrutivas.

Ainda assim, acredito que a implicação geral de nossas descobertas é clara: os gerentes não devem se deixar levar pela obsessão atual de buscar um propósito maior no trabalho. Esse zeitgeist, sugerem nossas descobertas, pode criar uma cultura doentia de funcionários, sinalizando um senso de propósito que eles podem não ter, ou pode afastar os trabalhadores orientados para o trabalho – em detrimento, em última instância, da organização. Ter funcionários com diferentes tipos de orientação de carreira contribui para a diversidade das organizações. Em outro estudo que concluímos, mas ainda não foi publicado, descobri que as equipes de trabalho se beneficiam por ter membros voltados para o chamado e para o trabalho: os primeiros aumentam a energia da equipe com seu forte senso de propósito; os últimos ajudam a manter a equipe no chão.

Encontre sua vocação no trabalho – ou não. Qualquer um está absolutamente bem. Eu simplesmente argumento que o seu desempenho no trabalho não deve ser vinculado a qualquer demonstração de amor pelo seu trabalho. Ainda assim, nossas descobertas sugerem que trabalhadores orientados para o trabalho podem se beneficiar ao chamar a atenção para seu compromisso com o trabalho, bem como para seu bom desempenho. Para as organizações, o motivo pelo qual os funcionários fazem o trabalho que fazem não deve importar tanto quanto o que resulta disso.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/10/your-most-passionate-employees-may-not-be-your-top-performers