Enquanto tentam superar a pandemia de coronavírus, as pessoas estão estressadas e assustadas – nervosas com os outros e com sua própria saúde e com o estado do mundo. Para aqueles que têm a sorte de serem saudáveis e trabalharem em casa em quarentena, seus empregos podem parecer triviais e irritantes. Separados fisicamente de seus colegas, clientes e local de trabalho normal, eles se vêem sozinhos com seus computadores, esporadicamente tocando a base remotamente com aqueles que costumavam ver regularmente. Muitos se sentem perdidos. Os líderes das organizações podem ajudar seu pessoal a passar por esses momentos difíceis, treinando-os enquanto reavaliam suas vidas e repensam o que acrescentam ao mundo. Aqui está como.

Pense em como você pode servir as pessoas que lidera. Reserve um tempo para entrar em contato com aqueles que você lidera em chamadas telefônicas e de vídeo. Pergunte a eles como eles estão e como você pode ajudar. Em seguida, faça o que puder para obter o que eles precisam, mesmo que isso não tenha nada a ver com o trabalho. Os “líderes servos” veem seu papel principal como servir os funcionários à medida que exploram e crescem, fornecendo apoio tangível e emocional ao longo do caminho. Pesquisas mostram que eles criam um maior engajamento e ajudam os funcionários a trazer mais deles mesmos para o trabalho.

Ajude os funcionários a descobrir seu próprio propósito pessoal. Nesse novo ambiente de trabalho em casa, livre dos roteiros normais de trabalho, muitos de nós precisam fazer algumas perguntas básicas: “Qual é o meu trabalho agora? Como faço para ajudar minha organização a ter sucesso? O que eu quero da minha carreira?” As respostas podem não ser as mesmas de um mês atrás. Discuta com os funcionários se algum dos elementos básicos de seu trabalho mudou ou será alterado. Faça com que eles priorizem a quem estão tentando servir e o que precisam de você para serem eficazes. Esse tipo de conversa pode fornecer a clareza necessária para personalizar o propósito de nosso trabalho melhor do que a visão ou declaração de missão de uma organização, que geralmente é tão grande que os funcionários têm dificuldade em conectá-lo às tarefas diárias.

Em sua pesquisa, Antonio Freitas, da Universidade Estadual de Nova York e seus colegas, demonstram o valor de questionar os funcionários sobre suas tarefas profissionais e depois perguntar: “Por que isso importa?” quatro vezes após cada resposta. Este exercício pode conectar as atividades diárias de uma pessoa a uma meta de nível superior.

Suponha que uma gerente seja responsável por preencher os formulários de avaliação de desempenho de cada funcionário. Em resposta à pergunta: “Por que o preenchimento desses formulários é importante?” ela pode responder: “Quero que meu pessoal saiba onde eles estão”. Em seguida, ela perguntou: “Por que importa que as pessoas saibam onde estão?” A resposta pode ser: “Para que as pessoas possam saber como podem alcançar seus objetivos de carreira”. E uma terceira vez: “Por que importa se as pessoas sabem como alcançar seus objetivos de carreira?” A resposta pode ser: “Eles podem concentrar sua energia no trabalho de maneira diferente”. Em seguida, uma quarta pergunta se seguirá: “Por que importa se as pessoas concentram sua energia no trabalho de uma maneira diferente?” Uma resposta possível pode ser: “Para que as pessoas sintam que estão prosperando enquanto ajudam a empresa a prosperar”.

Analisando a tomada de decisões na NASA durante os anos 60, o professor Andrew Carton da Wharton descobriu que medidas semelhantes ajudaram os funcionários a ver uma conexão mais forte entre seu trabalho e as aspirações finais da NASA: “Estou construindo circuitos elétricos” ou “Estou limpando pisos” se torna “Estou colocando um homem na lua.” Quanto mais pensarmos sobre por que estamos executando uma tarefa, mais motivados e persistentes seremos, especialmente quando a tarefa se tornar desafiadora. E, como Carton descobriu em seus estudos da NASA, esse senso de propósito também aumentou a coordenação e o entusiasmo coletivo dos funcionários.

Incentive os funcionários a refletir sobre oportunidades de reformular seus empregos. Os líderes devem se esforçar para conversar com os funcionários sobre seus pontos fortes e como eles podem usá-los em sua nova maneira de trabalhar. Quais habilidades e talentos eles gostariam de usar mais em seu trabalho nas próximas semanas, meses e anos? O que eles gostariam de aprender?

Esse tipo de elaboração de trabalho nos permite aproveitar nossos pontos fortes – permitindo que nossos interesses e perspectivas únicas orientem como fazemos nosso trabalho e o valor que agregamos à organização. Seu “melhor eu” começa a determinar a maneira como você trabalha, e o trabalho se torna mais emocionante.

Os gerentes costumam ficar nervosos ao deixar que os funcionários trabalhem mais e se afastem da maneira usual de trabalhar de maneira mais geral. Eles se preocupam com o fato de tarefas importantes serem desfeitas ou de que os funcionários entreguem menos do que o justo. Mas agora que trabalhar em casa é uma necessidade, os funcionários já estão tentando lidar com uma quantidade sem precedentes de autonomia. Use isso como uma oportunidade para dar aos funcionários a liberdade de serem eles mesmos e explorar seus talentos e interesses. Nossa pesquisa conjunta em hospitais, organizações sem fins lucrativos e call centers mostra que, quando os líderes incentivam os funcionários a destacar e expressar suas forças únicas em seus trabalhos, seu desempenho melhora e as taxas de exaustão diminuem.

Quando os funcionários conseguem levar o melhor de si para o trabalho, eles se sentem mais autônomos e seu trabalho, mais significativo. Mesmo quando estão trabalhando na sala de estar, o engajamento deles tem uma chance de subir. O trabalho parece ter mais importância quando decidimos como é feito.

A crise atual também pode servir como um gatilho para as pessoas refletirem sobre quem se beneficia com seu trabalho e como elas estão fazendo a diferença. Com a ajuda de seus líderes, eles podem fazer ajustes para trazer mais significado ao seu trabalho durante este período de crise e além.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/04/coaching-your-team-through-uncertain-times