Muitas estruturas de tomada de decisão visam ajudar os líderes a usar informações objetivas para mitigar preconceitos, operar sob pressão de tempo ou aproveitar dados. Mas essas estruturas tendem a ser insuficientes quando se trata de decisões baseadas em fontes de informações subjetivas que sugerem cursos de ação conflitantes. E as decisões mais complexas se enquadram nesta categoria.

Especificamente, toda decisão de liderança complexa deve equilibrar três dimensões subjetivas:

1. Ética ou princípios específicos do contexto em torno do que é aceitável em sua organização ou sociedade.
2. Moral, ou seu próprio senso interno do que é certo e errado, moldado pela educação, família, comunidade, identidade, fé, etc.
3. Responsabilidades da função ou sua compreensão das responsabilidades associadas à sua função na organização.

Sem surpresa, essas considerações frequentemente entram em conflito. Quando isso acontece, não há respostas fáceis – mas, ao interrogar cuidadosamente essas três dimensões, os líderes podem seguir em frente com a confiança de que as decisões que tomam refletem o melhor equilíbrio possível entre seus diferentes princípios.

Considere uma CEO enfrentando a decisão de dispensar ou não funcionários durante uma recessão. Filtrada pelas lentes da moralidade, ela pode sentir que tirar o sustento de um indivíduo em um momento tão difícil seria imoral. A ética, no entanto, exige que os líderes avaliem o equilíbrio entre o bem-estar de um número menor de indivíduos e o potencial de risco para toda a organização. E se ela acredita que seu papel exige que ela proteja os interesses do maior número possível de partes interessadas da organização – incluindo acionistas, funcionários, clientes e membros da comunidade – então ela pode concluir que seu trabalho exige que ela demita funcionários para proteger a maioria da organização. Isso sugere que os requisitos de seu papel se alinham com sua ética, mas entram em conflito com sua moralidade pessoal. Isso simplifica a decisão para uma escolha entre 1) tentar persuadir os principais interessados ​​a alinhar as expectativas de seu papel com sua moralidade pessoal; ou 2) sacrificar seus pontos de vista individuais para um bem maior.

Adicionando mais complexidade a decisões difíceis como esta é o fato de que nenhuma das três dimensões é estática. Recentemente, em 2014, por exemplo, uma abordagem apolítica foi amplamente percebida como a estrutura ética certa para líderes; hoje, muitos funcionários e consumidores exigem que os líderes tenham uma postura firme nas questões sociais. Os líderes devem atualizar continuamente sua compreensão da estrutura ética exigida por seu contexto atual.

Ficar a par dessas mudanças éticas – e entender os fundamentos por trás delas – pode inspirar os líderes a investigar e adaptar seus próprios pontos de vista também. Em particular, cercar-se de uma equipe diversificada que elicia diferentes perspectivas com base em diferentes experiências, valores ou educação o ajudará a refinar continuamente seu próprio código moral.

Finalmente, sua função (e sua compreensão dessa função) provavelmente mudará muitas vezes ao longo de sua carreira. Você é obrigado a todas as partes interessadas igualmente? Que resultados esperam as diferentes partes interessadas e quais são as expectativas mais importantes? Os funcionários, clientes e comunidades devem ser tratados com a mesma consideração que os proprietários e investidores? Todas essas são questões que terão de ser avaliadas e reavaliadas à medida que suas funções evoluem.

Aprender a reconhecer e equilibrar essas prioridades dinâmicas é a chave para liderar com integridade. Não existem atalhos, mas investigar ativamente seus próprios valores e buscar – ou conduzir – o alinhamento entre pelo menos dois dos três cantos do triângulo moral-ética-papel lhe dará as ferramentas necessárias para tomar as decisões difíceis que todos líderes enfrentam. A seguir, ofereço cinco conjuntos de perguntas para fazer a você mesmo que o ajudarão a entender, desenvolver e articular melhor suas responsabilidades éticas, morais e de função.

1. Esclareça sua visão de mundo atual.

Sem julgamento, apenas observação, pergunte-se:

• Como quero ser visto como líder? O que eu quero representar?
• Qual eu acho que é o propósito dos negócios em geral? É para maximizar o valor do acionista e, por extensão, para melhorar as comunidades aumentando a riqueza coletiva? É para melhorar as comunidades e o mundo, independentemente de criar riqueza? Alguma combinação dos dois? Algo totalmente diferente?
• Qual eu acho que é o propósito do nosso negócio? É a mesma que minha visão dos negócios em geral ou há alguma nuance com base em nosso tamanho, localização ou serviços?
• Qual é a minha função em nosso negócio? Quais são minhas obrigações e com quem as devo?
• O que estou disposto a sacrificar a serviço de uma meta desejada? O que nunca estou disposto a sacrificar?

Por exemplo, a CEO lutando para dispensar funcionários durante uma recessão pode articular seu desejo de ser experimentado como astuto e compassivo, sua crença de que os negócios existem para gerar riqueza para indivíduos e comunidades, sua visão de que o propósito de seu negócio específico é melhorar a qualidade de vida das pessoas e sua compreensão de que cumprir essas metas exige que o negócio seja lucrativo.

2. Escolha uma decisão importante recente e avalie-a em relação às observações que acabou de fazer.

Novamente, sem julgamento, apenas observação, pergunte-se:

• Como essa decisão se alinha com as responsabilidades éticas, morais e de função que identifiquei para mim? Onde essa decisão estava desalinhada? Qual foi o motivo do desalinhamento?
• Se eu tomasse essa decisão novamente e tentasse me alinhar totalmente com minhas responsabilidades éticas, morais e de função, o que faria de diferente?
• Há algo que eu preciso ajustar sobre minha compreensão de minhas próprias estruturas morais e éticas e/ou minha compreensão de minhas responsabilidades de papel à luz dessas observações?

Depois de abraçar seu desejo de ser experimentada como compassiva e experiente, a CEO pode reconhecer que houve algumas situações no passado em que ela afirmou uma característica mais do que a outra. Esta reflexão pode levá-la a concluir que ela realmente valoriza uma dessas características mais do que a outra, ou pode levá-la a concluir que suas ações anteriores foram inconsistentes com sua moral, ética e/ou responsabilidades de função, e que ações futuras deve alinhar-se mais de perto com esses valores.

3. em seguida, analise uma decisão que você terá que tomar em breve.

Considere o seguinte:

• Se eu quiser tomar essa decisão de uma forma que esteja completamente alinhada com minha estrutura moral pessoal, a estrutura ética de minha sociedade e minhas responsabilidades de função, o que devo fazer?
• Se for muito difícil ou impossível tomar essa decisão de uma forma que alinhe tudo isso, o que estou disposto a comprometer?

No caso da decisão de dispensa, a CEO pode ver que as expectativas de sua função estão alinhadas com seu contexto ético, mas ela não consegue conciliar isso com seu código moral pessoal. Ela fica, portanto, com uma pequena gama de opções: ignorar as responsabilidades de sua função (uma escolha que ela pode fazer apenas uma vez, pois provavelmente levará à sua destituição como CEO); sacrificar sua moralidade (uma descida à hipocrisia que poucos podem engolir); tentativa de influenciar as principais partes interessadas para mudar suas expectativas de sua função para se alinhar com sua moralidade; ou recalibrar sua compreensão de sua própria moralidade para se alinhar às responsabilidades e à ética de sua função.

4. Desenvolva um plano para comunicar a decisão.

Considere o seguinte:

• Será difícil comunicar essa decisão de uma forma que reflita as estruturas morais e éticas que a sustentam? Como alguém com uma perspectiva alternativa ou experiência de vida pode interpretar a decisão de forma diferente do pretendido?
• O que posso fazer para aumentar a probabilidade de a decisão ser interpretada da maneira que foi planejada?
• Nenhuma decisão existe no vácuo. Há algo que a organização fez recentemente – ou não fez – que possa ser visto como contraditório à mensagem que desejo enviar? Como posso reconhecer e resolver quaisquer possíveis inconsistências ao comunicar a decisão atual?

Nessas situações, a nuance não funciona a seu favor. É natural ter emoções confusas, mas como líder, você deve enviar uma mensagem clara e consistente. Articule o que você defende com clareza, e as pessoas entenderão a decisão – mesmo que não gostem. Mesmo que a CEO sinta genuinamente tristeza, raiva ou decepção com a perspectiva de demitir seus funcionários, ela deve evitar um foco defensivo em seus próprios sentimentos e, em vez disso, centralizar sua comunicação em torno dos motivos da decisão e como eles se alinham com a moral, ética e responsabilidades da função que ela sempre teve.

5. Envolva-se em uma autorreflexão rigorosa.

Esta é a parte mais desafiadora. Agora que você concluiu o exercício, pergunte-se:

• Eu estava sendo completamente honesto comigo mesmo em minha articulação anterior de meus valores?
• A quais valores eu dou precedência? Por quê? E às custas de quem?
• Para reconciliar quaisquer inconsistências, preciso ajustar minha articulação de minhas responsabilidades morais, éticas e de função para corresponder a como eu realmente ajo ou preciso ajustar minhas ações para ter certeza de que o que faço corresponde ao que digo é importante para mim?

Este processo não é fácil. Na verdade, a pesquisa demonstrou que as pessoas com um senso de moralidade mais fraco tendem a ter mais facilidade para reconciliar esses dilemas de alto risco, ajudando potencialmente a explicar a prevalência de líderes com tendências psicopáticas. Mas esse é mais um motivo para investir na compreensão e no cultivo de seus próprios valores, garantindo que você sirva como uma força do bem em uma arena repleta de jogadores menos do que morais.

Quanto mais você explorar sua própria estrutura de tomada de decisão em abstrato, mais bem equipado estará para tomar decisões difíceis quando o trabalho exigir. Cada uma dessas decisões o ajudará a aprimorar ainda mais sua compreensão de sua moral subjacente, do papel que você está desempenhando e do contexto ético no qual está operando – bem a tempo de fazer sua próxima escolha difícil.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/10/a-framework-for-leaders-facing-difficult-decisions