Criar uma visão unificadora para uma organização é uma habilidade fundamental para os líderes. Uma visão simples, arrojada e inspiradora pode parecer quase mágica: une as pessoas em toda a empresa em torno de um objetivo comum e fornece um ponto focal para o desenvolvimento de estratégias para alcançar um futuro melhor. Infelizmente, no entanto, a construção de uma visão tornou-se mais associada à liderança de nível superior de uma empresa do que os gerentes do restante da organização. Quantas vezes você ouviu algo como: “os líderes estabelecem uma direção de aspiração, enquanto os gerentes simplesmente asseguram que as operações do dia-a-dia sigam de acordo”?

Mesmo como gerente (e aspirante a líder), no entanto, você tem várias oportunidades de obter experiência prática na definição da visão. Em nossa pesquisa para o HBR Leader’s Handbook, identificamos três oportunidades críticas de criação de visão que você pode compreender, mesmo que não seja o CEO: contribuir para o trabalho de visão dos líderes seniores, traduzir a visão da empresa para sua equipe e desenvolver uma nova visão da equipe de linha de frente que pode ser transmitida em cascata pela empresa. Cada um deles pode impulsionar o seu desenvolvimento profissional, levando a maiores responsabilidades ao longo do tempo. Vamos analisá-los mais de perto antes de fechar com conselhos práticos sobre como você pode aproveitar ao máximo essas oportunidades.

Ajudando o CEO a Moldar a Visão da Empresa

Criar uma visão requer um certo elemento de visão para o futuro. Mas bons líderes seniores sabem que estão perdendo informações importantes: estão longe das experiências dos clientes, das realidades operacionais e das esperanças e sonhos das pessoas que trabalham para eles. Aproveitar os insights e experiências de outras pessoas que serão tocadas pelo trabalho pode ajudar os executivos seniores a atingir esse senso de conexão, e muitos institucionalizam a coleta desses tipos de ideias: testemunhar, por exemplo, a idéia de Sam Palmisano na IBM em 2003, na qual envolveu milhares de funcionários e outras partes interessadas; ou o processo do Global Service Jam que muitos líderes municipais usaram nos últimos anos para envolver seus cidadãos na identificação de oportunidades para melhorias ambiciosas na comunidade. Levante sua mão para oferecer sua própria perspectiva neste tipo de solução coletiva de problemas, e você não apenas começará a desenvolver suas habilidades de criação de visão, mas também aprenderá com outras pessoas que estão trabalhando com alguns dos mesmos problemas que você está enfrentando.

O Banco Mundial oferece um exemplo histórico clássico de visão para além dos executivos de topo. Em 1995, quando o presidente James Wolfensohn viu a necessidade de reinventar a instituição para longe do seu papel de reconstrução pós-Segunda Guerra Mundial, ele imaginou desde o início uma direção nova e mais filantrópica, algo em geral sobre a redução da pobreza. Mas para concretizar essa noção vaga, ele convocou várias sessões de trabalho com clientes, membros do governo e muitos outros executivos e funcionários do banco. Através do processo, uma equipe mais ampla de partes interessadas articulou progressivamente uma visão mais ampla para a instituição – “perseguindo o sonho de um mundo livre da pobreza”, mas alcançada especificamente através do aumento do profissionalismo para a organização, maior aprendizado e construção de conhecimento, e um maior padrão de talento a ser atraído e desenvolvido. Esta versão final mais pragmática e motivadora para o Banco beneficiou-se das mãos de muitos contribuintes não-CEOs.

Traduzindo a Visão da Empresa Para Torná-la Relevante Para Sua Equipe

Mesmo que você não tenha a chance de ajudar a moldar os “rascunhos iniciais” da visão de sua empresa, se você for um líder em qualquer nível da organização, provavelmente será chamado a trabalhar com sua equipe para traduzir essa visão para a sua unidade ou função particular. Isso por si só é criação de visão, embora em menor escala.

No Banco Mundial, por exemplo, Dennis Whittle, chefe de uma pequena equipe de estratégia, criou uma tempestade de idéias (brainstorming) com seus colegas sobre como traduzir o conceito de “mundo livre de pobreza” da organização em algo tangível e prático para sua equipe. Eles criaram uma visão de que novas estratégias de redução da pobreza poderiam vir de qualquer lugar do mundo, não apenas dos especialistas do Banco. Essa ideia levou a uma série de “mercados de desenvolvimento”, onde milhares de pessoas em todo o mundo puderam exibir novas ideias inovadoras para o desenvolvimento econômico e competir por financiamento.

Imagine que você lidera uma equipe de logística na Amazon, cuja visão é “ser a empresa mais centrada no cliente da Terra… um lugar onde as pessoas podem encontrar e descobrir qualquer coisa que possam querer comprar”. Você pode cascatear essa visão para a sua unidade, imaginando como a precisão do cumprimento e a velocidade da entrega do produto satisfazem os desejos dos clientes de “encontrar qualquer coisa que desejassem comprar”. Da mesma forma, se você lidera uma equipe de operações locais para a Lyft, que tem a visão de “reinventar cidades em torno de pessoas, não carros”, você pode moldar uma visão para sua equipe em torno do serviço para fechar as lacunas no transporte público em sua cidade.

Esse tipo de elaboração de visão em escala menor se beneficiará do mesmo tipo de perspectiva mais ampla que os líderes mais graduados vão querer buscar. Mesmo que você esteja simplesmente “traduzindo” a visão da parte superior da organização, reserve algum tempo para solicitar ideias de outras partes da empresa que também tenham interesse nas aspirações de desempenho de sua unidade; e, claro, certifique-se de cruzar a sua “tradução” com os líderes seniores que estão orientando a visão geral da empresa.

Catalisando Sua Própria Visão

Às vezes, uma nova visão da empresa não começa com um CEO e, em vez disso, surge a partir das visões que os líderes de nível mais baixo usam para impulsionar a inovação e a mudança em suas próprias unidades. Quando a Broadcaster PBS desenvolveu e lançou um novo canal de sucesso para crianças (PBS Kids 24/7), a visão inicial veio de Lesli Rotenberg, vice-presidente sênior de mídia infantil da rede. Rotenberg convenceu uma CEO cética, Paula Kerger, de que tal oferta era consistente com a visão educacional geral da rede e poderia ser desenvolvida de maneira econômica para atender às necessidades reais da audiência que não estavam sendo atendidas.

A transformação da United Way no início dos anos 2000 fornece outro exemplo de visão ascendente. Depois de uma década marcada por um escândalo de liderança nacional e declínio do interesse dos doadores, a caridade federada começou a se recuperar graças a várias inovações locais que mais tarde geraram uma nova visão para a organização: deixar de ser uma entidade de captação de recursos corporativos (medida por dólares levantados) para uma rede mais estratégica dedicada ao impacto comunitário, medida em vez disso por um conjunto mais disciplinado de indicadores locais de bem-estar humano. A visão de impacto da comunidade eventualmente adotada pelo conselho nacional foi o culminar de experimentos com mais visões e estratégias de serviço humano em diferentes cidades de médio porte em todo o país. Ao longo de vários anos, estes foram consolidados, refinados e institucionalizados (na forma de um novo conjunto de “padrões de excelência” para alcançar impacto na saúde, educação e renda para as comunidades dos grandes membros) – e o processo foi elogiado por abraçar a inovação e o conhecimento locais, em vez do mandato de cima para baixo.

Sua organização pode não estar pronta para – ou até mesmo simpatizar com – desenvolvimento de visão de baixo para cima. Mas a necessidade incansável de inovação contínua no clima operacional atual pode lhe dar a oportunidade de promover novas ideias a partir de suas próprias experiências locais que possam demonstrar um potencial de crescimento mais amplo e até mesmo reinvenção em sua empresa. Quando Dominic Barton visitou uma ampla gama de parceiros mais novos em todo o mundo como novo Diretor Administrativo da McKinsey em 2009, ele percebeu que a visão de uma nova McKinsey não seria encontrada no escritório corporativo, mas sim na união dos experimentos mais bem-sucedidos de um mosaico de inovadores empreendedores que já estavam transformando a forma como a empresa atendia seus clientes. Muitos desses parceiros que contribuíram com seu pensamento para esse empenho se tornaram líderes mais graduados nos anos subseqüentes.

Se Metendo no Jogo da Visão

Então, como você pode se posicionar para esses momentos de construção da visão e fortalecer o “músculo da visão” em seu kit de ferramentas de liderança? Cada situação será diferente, mas aqui estão algumas dicas para melhorar suas chances de se envolver e fazer algum desenvolvimento de visão.

1. Primeiro, tenha claro o que é uma visão e por que é importante. Não confunda “visão” (uma imagem ambiciosa de sucesso futuro) com “missão” (por que uma organização existe), “valores” (os princípios e crenças morais pelos quais a organização escolhe operar), ou estratégia (as decisões sobre onde e como competir que trazem uma visão à vida). As organizações renovam suas visões com mais frequência do que sua missão, como forma de se motivarem para novos níveis de desempenho.
2. Fique atento a diferentes tipos de oportunidades para contribuir. Contribuir para o trabalho de visão em andamento por outros líderes. Traduza uma visão de empresa já acordada para a unidade que você está liderando – ou concentre o trabalho de sua equipe em uma visão local ou regional. Catalise mudanças inovadoras para a organização com base em algumas inovações de linha de frente nas quais você está envolvido. Encontre oportunidades fora de sua empresa: molde ou construa uma visão em sua organização baseada na fé, uma associação de bairro ou alguma outra organização comunitária onde você é voluntário. Você pode aprender com muitas oportunidades diferentes, até mesmo em escalas menores.
3. Se você encontrar uma oportunidade de construir uma visão, não tome todas as decisões sozinho. Assim como um líder sênior pode se beneficiar de ter você envolvido e contribuindo para uma grande visão corporativa, compartilhe o processo com outras pessoas que trabalham com você em qualquer de sua própria visão. Também vai aguçar suas habilidades de colaboração.
4. Aprenda observando ou estudando outras construções da visão. Mesmo que você não esteja envolvido ativamente em um processo de visão, pode aprender muito observando ativamente como os outros o fazem. Converse com outros líderes sobre as visões que eles desenvolveram e entenda como e por que essas visões surgiram da maneira que fizeram. Estude visões de empresas documentadas na imprensa de negócios ou aprenda com parceiros ou clientes sobre as visões que eles têm para suas organizações. À medida que você vê e compreende as visões organizacionais de outras empresas, divisões ou equipes, entenderá melhor o que gera sucesso, o que poderá levar à próxima oportunidade em sua própria organização.

Como o desenvolvimento de uma visão para uma organização cria o cenário para a estratégia e o desempenho superior, ela sempre será vista como uma capacidade essencial para os líderes de topo. Mas não interprete mal essa verdade duradoura para dizer que a visão está, portanto, sempre acima do seu índice de pagamento. Como qualquer capacidade de liderança, a visão requer prática – e não há melhor maneira de obter essa prática, em qualquer nível, do que construir sua arte através de oportunidades menores ou repentinas de fazer uma contribuição que surja em seu caminho. Aprender fazendo é um presente para qualquer pessoa no organograma com a coragem de sonhar e falar.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/04/you-dont-have-to-be-ceo-to-be-a-visionary-leader