São 9 horas da manhã de uma segunda-feira e você acabou de chegar ao trabalho. Sua lista de tarefas da semana é longa: responder a e-mails, fazer ligações para clientes, participar de reuniões, pesquisar as necessidades de um cliente, escrever uma proposta, atualizar um plano de projeto, ler sobre novos desenvolvimentos em seu campo… a lista não parece ter fim.

Em quais tarefas você deve se concentrar primeiro?

A abordagem que muitos de nós frequentemente adotamos é a verificação de tarefas mais fáceis de concluir ou que são devidas primeiro, independentemente da importância – um fenômeno que os estudiosos descrevem como o efeito de “mera urgência”.

Em 2018, os pesquisadores documentaram esse efeito em cinco experimentos nos quais pediram aos participantes para tomar decisões de troca entre tarefas que variavam em urgência e importância. As tarefas urgentes expiraram mais rapidamente, enquanto as tarefas importantes pagaram mais. Eles descobriram que as pessoas preferiam tarefas urgentes a tarefas importantes – mesmo quando essas tarefas pagavam menos. Parece que prestamos mais atenção ao tempo quando sentimos como se tivéssemos menos dele. Portanto, quando nos sentimos ocupados, temos mais chances de favorecer tarefas urgentes e sem importância.

Essa tendência se torna mais forte quanto mais ocupados somos. Quando temos muitas tarefas para executar e pouco tempo para realizá-las (o que os pesquisadores chamam de “pobreza no tempo”), não temos largura de banda para determinar a importância relativa de cada uma de nossas tarefas. Portanto, voltamos a heurísticas ou dicas em nosso ambiente, como o comprimento da tarefa ou o prazo final da tarefa, para decidir como priorizar, e nos concentramos no que podemos rapidamente tirar de nossa lista para ter mais controle sobre nossas agendas ocupadas.

Mas priorizar constantemente tarefas urgentes significa que tarefas importantes que não têm prazo urgente (como atualizar seu currículo ou realizar trabalhos criativos) são deixadas de lado para mais tarde e mais tarde. Algumas simplesmente nunca são terminadas. Quando deixamos de fazer o que é importante, geralmente o que é mais importante para nós, nos sentimos estressados, sobrecarregados e desmotivados – e as empresas são menos produtivas.

O que os gerentes podem fazer para ajudar os funcionários a combater a tendência muito natural de adiar para amanhã o que não é devido hoje? Nossa pesquisa mais recente sugere uma solução simples: peça aos funcionários que reservem um tempo para um trabalho importante, mas não urgente. Chamamos isso de tempo proativo ou pró-tempo.

Para testar essa ideia, realizamos um estudo com um grupo de 46 funcionários em tempo integral da Maritz, uma empresa de serviços de marketing e pesquisa de experiência do cliente nos EUA (onde dois de nós trabalhamos). Atribuímos aleatoriamente metade dos funcionários a uma condição pró-tempo, onde eles foram instruídos a configurar uma sessão de planejamento semanal recorrente de 30 minutos em suas agendas. Durante esta sessão, os funcionários foram solicitados a fazer uma lista de suas tarefas de trabalho mais importantes e urgentes, bloquear duas horas em seus calendários por dia durante as próximas 2-3 semanas e preencher esses blocos de calendário “pró-tempo” com tarefas importantes, mas não urgentes. Dessa forma, quando o período pró-tempo dos funcionários começou, eles já estavam prontos para se concentrar em atividades que envolviam mais trabalho pesado.

Os outros funcionários foram designados para o nosso grupo de controle – eles não foram convidados a se envolver no procedimento pró-tempo e continuaram fazendo o que normalmente fazem no trabalho.

Antes do início do período pró-tempo, solicitamos aos dois grupos de funcionários que respondessem a uma pesquisa de 25 itens que mostrava como eles se sentiam sobre estresse, produtividade, gerenciamento de tempo, carga de trabalho e capacidade de resposta aos clientes. Seis semanas depois, quando o período pró-tempo terminou, pedimos que completassem os mesmos 25 itens.

Após seis semanas do procedimento pró-tempo, os funcionários em nossa condição “pró-tempo” relataram ser 14% mais eficazes com seu tempo. Eles também relataram estar 9% menos sobrecarregados com a carga de trabalho e 12% mais propensos a realizar mais, cumprir prazos importantes e realizar tarefas importantes mais rapidamente. Por outro lado, os funcionários na condição de controle relataram ser 6% menos eficazes com o tempo, 10% mais sobrecarregados pela carga de trabalho e 4% menos produtivos. Também descobrimos que os funcionários que mais se beneficiaram com o “pró-tempo” foram aqueles que pareciam ser os mais pressionados pelo tempo.

Mais relevantes para as organizações, os funcionários de ambos os grupos responderam igualmente às solicitações dos clientes. O pró-tempo não custou um bom atendimento ao cliente. Os funcionários do grupo pró-tempo também se sentiram mais felizes com o trabalho em geral. (Isso é importante, dado que pesquisas recentes fornecem evidências causais de que os funcionários mais felizes são mais produtivos.) Entre os participantes do grupo pró-tempo, 84% recomendaram que o método fosse usado em toda a organização.

Estudos adicionais são necessários para entender como os funcionários usam seu tempo durante períodos pró-tempo, como esses efeitos são duradouros e se existem benefícios fora do trabalho. No geral, nossas descobertas sugerem que ajudar os funcionários a serem intencionais e disciplinados com o seu tempo pode aumentar o bem-estar, a felicidade e até a produtividade.

Como usar o pró-tempo efetivamente

Um participante nos disse: “A principal vantagem para mim após essas seis semanas é parar a multitarefa e focar no início-término-seguinte. Também gostei muito de desligar meu telefone celular e mensagens instantâneas por duas horas por dia. Definitivamente continuarei fazendo isso. Todo o conceito levou cerca de uma semana para se acostumar, mas foi fácil seguir o processo depois disso. ”

Para que o pró-tempo seja eficaz, ele deve ser livre de distrações: sem e-mail, sem mensagens de texto. Embora possa ser tentador verificar e-mail e responder a uma solicitação urgente de 1 minuto de um cliente, a pesquisa sugere que esse sentimento de estar sempre ativo afeta nossa produtividade; precisamos de tempo para parar de pensar em uma tarefa antes de podermos mudar totalmente nossa atenção para a próxima. Por esse motivo, os empregadores devem garantir que os funcionários possam desativar todas as distrações sempre que possível, bloquear o pró-tempo no calendário e serem permitidos para se concentrar nas tarefas que agendaram para cada período pró-tempo.

Os empregadores também precisam estar cientes de que alguns funcionários gostam de agendar seu horário com base no relógio, enquanto outros gostam de agendar seu horário com base em eventos. O procedimento pró-tempo pode funcionar melhor para funcionários com base no relógio que são mais produtivos e energizados quando seus dias são agendados por hora. Por outro lado, os funcionários com base no evento podem se beneficiar de um período mais flexível para concluir uma tarefa completamente, como bloquear uma manhã inteira toda segunda-feira ou uma tarde toda sexta-feira.

Os gerentes desejam considerar outras perguntas como: devemos bloquear o pró-tempo dos calendários dos funcionários para facilitar ainda mais o processo? Os períodos pró-tempo são necessários a cada dia de trabalho para obter resultados positivos? Duas horas são muito ou pouco? Os gerentes podem começar simples pesquisando sua equipe para avaliar o interesse ou, como Maritz fez, os gerentes podem experimentar o procedimento pró-tempo para ver o impacto que isso pode ter nos funcionários (e nos clientes). Recomendamos experimentar por pelo menos seis semanas para que os funcionários se acostumem com o procedimento e aprendam quais tarefas agendar e em quais dias.

São necessárias mais pesquisas para entender como o procedimento funciona em diferentes contextos, quem mais se beneficia dele e quais são as melhores práticas pró-tempo. Enquanto isso, tente bloquear o tempo para tarefas importantes e não urgentes e informe-nos como será.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2019/11/getting-your-team-to-do-more-than-meet-deadlines