Fazer com que outras pessoas aceitem nossos feedbacks pode ser um desafio, especialmente quando é crítico. Preocupados com o fato de seus feedbacks poderem causar sentimentos feridos ou diminuir a produtividade, os gerentes recorrem a técnicas que preservam, como o “sanduíche de elogíos” que acabam causando mais mal do que bem. O resultado é uma cultura tênue de feedback, construída em grande parte com base em evasão, confusão e auto-ilusão.

Essa dinâmica pode mudar com uma mensagem melhor – e uma mentalidade mais ousada. Com base no meu trabalho com equipes de liderança, descobri que, quando as conversas sobre desempenho são impulsionadas por parcerias, o cenário muda. Os gerentes não apenas desfrutam de melhores relacionamentos com suas equipes, mas seus comentários podem até produzir maior alegria, não medo.

Em vez de confiar em uma hierarquia de feedback, os gerentes devem considerar um modelo de parceria que distribua poder e aumente a conversação de mão dupla com seus funcionários – levando a uma experiência de feedback mais autêntica e reveladora, que estimula a confiança, flui com o ritmo do trabalho e define as condições para uma mudança positiva e duradoura. É uma abordagem mais humilde para gerenciar pessoas que se concentra em fazer perguntas, não em dar ordens. Eu chamo isso de diferença entre “olhar pela janela” e “espelhamento”.

“Olhar pela janela” é um processo de ver e contar. Peça a duas pessoas que olham pela mesma janela para descrever o que vêem, e é provável que você tenha um par de perspectivas que são substancialmente diferentes, mas permanecem igualmente válidas. Não é assim no contexto do trabalho, onde o desequilíbrio de poder permite que apenas uma visão – a do gerente – prevaleça. Essa imagem limitada do desempenho geralmente é repleta de subjetividade e preconceito, já que os gerentes ignoram e distorcem os detalhes relacionados ao trabalho de um funcionário. Essa visão fica confusa ao longo do tempo, muitas vezes parecendo uma “curva do esquecimento” pontuada por uma queda inicial acentuada, seguida por uma perda lenta e constante. Enquanto os gerentes se atrapalham com o passado, os funcionários são forçados a julgar, presos em um presente que mal podem esperar para terminar.

Isso muda com o “espelhamento”, que oferece uma mudança dramática no tom e na trajetória das conversas de feedback. Em vez de dizer aos funcionários o que ver, os gerentes os orientam para onde olhar. Eles envolvem os funcionários em conversas ponderadas sobre seus pontos fortes atuais, objetivos futuros e como aproximar esses elementos. Em vez de oferecer diretrizes, os gerentes fazem perguntas sondadoras que os ajudam a entender melhor a imagem do trabalho e confiam a seus funcionários oportunidades para definir o caminho a seguir.

No meu trabalho com líderes de todos os níveis, vi o poder de uma abordagem mais humilde. O espelhamento aumenta as perspectivas dos funcionários enquanto expande suas oportunidades de diálogo e reflexão. Alivia os gerentes dos rituais de feedback prescritivos e muitas vezes desconfortáveis – uma passagem apressada de realizações recentes, seguida por uma lista muito maior de déficits. E transforma gerentes em campeões de pessoas que promovem ativamente o crescimento e a agência de seus funcionários. Se o sinal de um bom líder é alguém que cria outros líderes, então o espelhamento é a marca da liderança transformacional.

Fazer a transição de olhar pela janela para o espelhamento requer prática deliberada, mas é algo que todo líder pode fazer com a quantidade certa de esforço e intenção. Aqui estão algumas recomendações para o desenvolvimento de mais espelhamento nas conversas do ponto de toque:

Faça “perguntas de herói”

Desbloqueie o potencial de seus funcionários fazendo “perguntas de heróis” que se concentram nos pontos fortes e nas histórias de sucesso. Essas perguntas estão no cerne da experiência dos funcionários – como as pessoas percebem suas competências e contribuições.

Algumas das minhas perguntas favoritas de heróis incluem:

• Conte-me sobre uma vez neste mês que você se sentiu energizado.
• O que você aprendeu sobre si mesmo trabalhando neste projeto?
• Quais pontos fortes você achou mais útil nesse projeto?
• A quem você ajudou recentemente e que diferença fez no trabalho deles e no seu?

Pedir aos funcionários que olhem para esses momentos de pico ajuda os gerentes a entender melhor o que foi necessário para chegar lá – e, mais importante, o que é necessário para chegar lá novamente.

Diagnostique desafios

Quando os funcionários sugerem um desafio, preste atenção às suas dicas. Essa pessoa está se segurando? O que a linguagem corporal e o tom de voz desse indivíduo transmitem? Esse processo de escaneamento e escuta pode alertar os gerentes para o número emocional de trabalho invisível e como está afetando o desempenho. Tente descobrir a percepção do funcionário sobre o desafio e como resolvê-lo com estas instruções:

• Que resultado você está tentando alcançar?
• O que está acontecendo? Por que você acha que isso está acontecendo?
• O que você tentou até agora? Como você lidou com desafios semelhantes no passado?
• Você já tentou resolver esse desafio? O que aconteceu como resultado?

Ajudar outras pessoas a reconhecer os desafios do trabalho pode fornecer a primeira medida de alívio. Quando os problemas são expostos, ambos os lados ganham clareza e podem começar a trabalhar em direção a uma solução compartilhada.

Molde o caminho

Se o desempenho é uma jornada, o trabalho do gerente é ajudar a definir um caminho para o comprometimento. Depois que os funcionários sugerem um caminho a seguir, os gerentes devem orientar seus próximos passos. Isso direciona a conversa para o progresso acionável, tornando o feedback mais concreto. Tente fechar a troca de feedback com perguntas como:

• Como você acha que vai agir sobre isso?
• O que o impede de alcançar seus objetivos?
• O que aconteceria se você tentasse isso?
• Como posso ajudá-lo a recriar as condições do seu sucesso?

O melhor feedback ajuda os outros a entender seus pontos fortes e fornece o incentivo e a orientação para desenvolver esses pontos fortes. Espelhadores definem as condições para mudanças positivas e duradouras. Fazer esse pequeno ajuste na sua mentalidade pode produzir um mundo de diferença na sua mensagem – e pode até ajudar os outros a se verem de uma maneira totalmente nova.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/good-feedback-is-a-two-way-conversation