Recentemente, sentei-me com um executivo, vamos chamá-lo de Mark, para revisar seu relatório de feedback abrangente, que compreendeu quase 25 entrevistas com partes interessadas críticas. Embora a maioria dos comentários contenha alguns dados contraditórios, no caso dele, as diferenças eram extremas. Algumas pessoas o descreveram como solidário e gentil, enquanto outras o descreveram como egoísta e mesquinho. Ele era considerado por algumas partes interessadas como poderoso e sem intervenção, até muito distante, enquanto outros o consideravam opressor e microgerenciador.

Sua resposta naturalmente defensiva foi reveladora. Ele perguntou: “Então, o que é? Sou um microgerenciador ou um abandonador? ” Para seu desgosto, respondi: “Bem, aparentemente você é os dois.”

Claro, nenhum de nós é o mesmo o tempo todo, então faz sentido que as percepções e experiências de diferentes pessoas sobre nós variem. Mas muita variância não é bom e, de fato, pode sinalizar problemas mais profundos. O instinto por trás de sua pergunta era criticar os dados (“Qual é?”) Ou assumir que a percepção de alguém estava errada (“um microgerenciador ou um abandonador?”). Sua primeira resposta deveria ter sido: “O que estou fazendo para ser visto de forma tão diferente, dependendo de com quem estou?”

Se você estiver enfrentando dados extremamente conflitantes, aqui estão quatro maneiras de interpretar e agir sobre eles.

Esclareça suas intenções.

Uma lacuna substancial entre a intenção e o impacto geralmente decorre de intenções confusas. Embora Mark seja um executivo inteligente e bem-sucedido com desejo de ser eficaz, houve muitas situações em que ele não esclareceu o resultado que realmente queria. Por exemplo, em uma situação, Mark acreditava que estava delegando um projeto de alto perfil a um de seus subordinados diretos, a quem chamaremos de Diane, para ajudá-la a se expandir. Mas Diane me disse: “Tudo o que ele fez foi me preparar para o fracasso. Eu não era qualificada para fazer isso, e ele estava realmente apenas punindo Susan, a quem ele havia inicialmente dado, mas a retirou quando ela tinha dúvidas sobre o projeto.”

Quando perguntei a Mark por que ele tirou o projeto de Susan, ele disse: “Eu interpretei todas as perguntas dela como dúvida sobre se ela achava que poderia fazer isso e não queria que ela se sentisse mal. E eu pensei que Diane precisava de uma chance de crescer.” Mark ficou chocado que Diane e Susan interpretaram o movimento como uma punição para Susan. Mas ele não tinha confirmado com Susan que suas perguntas eram um sinal de dúvida e falhado em confirmar com Diane que era uma tarefa que ela se sentia confiante em assumir.

A falta de intenções claras pode fazer com que você seja mal interpretado e tenha suas motivações mal atribuídas. A intenção de Mark era ser justo ao fazer atribuições, mostrar compaixão pelo que acreditava que Susan estava sentindo e investir no desenvolvimento de Diane. No entanto, seu impacto se afastou muito dessas intenções. Ao tomar ou alterar decisões importantes, “liderar em voz alta” torna-se um aspecto crítico para garantir que os outros entendam por que você está fazendo o que está fazendo. Caso contrário, a lacuna entre as intenções e o impacto desencadeia uma gama conflitante de como aqueles na extremidade receptora experimentam o seu impacto.

Interrogue quem revela o que há de melhor e de pior.

Ao receber feedback que varia amplamente entre as partes interessadas, identifique quais dessas partes interessadas estão tendo seu melhor comportamento. Isso pode ajudá-lo a começar a isolar as condições (pessoas, contexto ou ambos) nas quais suas intenções e impacto estão mais estreitamente alinhados.

Como os dados eram anônimos, Mark não sabia quais partes interessadas haviam dito o quê – mas eu sim. Por meio de uma série de investigações cuidadosas, ajudei Mark a isolar um conjunto de pessoas e situações nas quais suas intenções e ações correspondiam e eram corroboradas por feedback positivo nos dados. Acontece que Mark era mais atencioso, positivo e eficaz com pessoas que conhecia há muito tempo e cujas abordagens de trabalho eram decisivas e rápidas. Como é o caso de muitos líderes, Mark aceitava situações que mostravam habilidades que ele valorizava com pessoas em quem ele confiava profundamente. Em outras palavras, ele se deu bem com pessoas que sentia serem como ele e leais a ele.

Quando eu refleti isso de volta para Mark, ele se encolheu. Ele entendeu a implicação – que as pessoas que eram mais novas, com quem ele não tinha investido tempo para se conectar e cujas habilidades ainda estavam se desenvolvendo, estavam piorando. Estranhamente, Mark se orgulhava de ter a intenção de ser um bom mentor, e algumas pessoas apontaram como suas carreiras floresceram com a ajuda dele. Mas quando seus comportamentos variam muito entre as partes interessadas, isso pode indicar que os valores que orientam suas escolhas precisam ser reexaminados. Neste caso, o valor de lealdade de Mark (como evidenciado por longo mandato) e seu valor de competência (conforme medido por pessoas que faziam as coisas da maneira que ele fazia) não o estavam servindo bem. Seus valores defendidos de orientação e capacitação de outros não puderam ser ativados porque foram obscurecidos pela sombra de dois valores mais predominantes, cujo impacto não intencional estava marginalizando aqueles que não estavam à altura.

Mark precisava reexaminar os valores que o levaram a estender ou negar a confiança. Ele precisava se inclinar em seu desconforto com situações e pessoas que caíam fora de sua zona de conforto. Dessa forma, sua dedicação excessiva a um conjunto de valores não violaria outros valores que ele afirmava estimar, mas que suas ações desmentiam. Se você estiver tentando entender o feedback conflitante, dê uma olhada mais de perto para ver se você está favorecendo, sem saber, um conjunto de partes interessadas em detrimento de outras.

Vá até a raiz de seus extremos.

Nossa predisposição para favorecer certos tipos de partes interessadas e nossa resistência (muitas vezes inconsciente) a outras partes interessadas nunca é aleatória. O segredo é pesquisar abaixo de suas preferências para entender melhor a que necessidade elas atendem. Eu precisava ajudar Mark a entender o que o levou a associar relacionamentos de longa data com lealdade e o que havia nas pessoas que abordavam as coisas de maneira diferente da dele que o tornava menos confiante.

Voltamos à situação com Susan e Diane. Eu estava curioso para saber por que as perguntas de Susan sinalizaram dúvidas sobre si mesmo para Mark. Como ela fazia parte de sua equipe há apenas 18 meses e foi contratada logo no início da pandemia (o que limitou sua capacidade de conhecê-la bem), eu me perguntei quais dados ele estava usando para tirar suas conclusões. Quando perguntei a ele sobre as perguntas que ela fazia e que ele considerava inseguras, obtive pistas importantes. Susan, sem saber como “Mark teria feito as coisas”, estava perguntando sobre as várias abordagens do projeto que ela achava adequadas, mas que se desviavam significativamente de como Mark faria as coisas. Isso o deixou ansioso. Não era que ele tivesse medo de ela falhar, ele estava com medo de como ficaria se um membro mais novo de sua equipe falhasse em um projeto tão visível. Ele estava projetando sua própria dúvida sobre ela.

Mark se sentiu péssimo ao descobrir isso. Ele percebeu: “Em vez de proteger Susan da falta de confiança, tirei a confiança dela com minhas próprias dúvidas, fazendo-a se sentir pior”. Uma revelação dolorosa, com certeza, mas deixou Mark claro sobre o que ele precisava fazer para consertar as coisas. Além disso, ajudou Mark a perceber que sua inconsistência havia se tornado um ativo alavancável para sua equipe – as pessoas “do seu lado bom” sabiam como manipular suas reações previsíveis para conseguir o que queriam.

Como líder, as pessoas têm o direito de esperar de você um grau razoável de consistência. Se você quiser descobrir por que trabalha bem com algumas partes interessadas, mas não com outras, tente o seguinte: faça uma lista de cinco partes interessadas com as quais você acredita ter relações produtivas, mutuamente benéficas e baseadas na confiança, e cinco com quem você acredita que você tem o tipo oposto de relacionamento. Para cada relacionamento produtivo, identifique o que você acha que o faz funcionar. Que valores você está usando para estender a confiança? E quanto às pessoas de que você mais gosta? Quais características suas você acha que eles valorizam? Faça a mesma análise dos relacionamentos improdutivos para ver o que está faltando. Que preconceitos você tem sobre cada pessoa? Que conclusões você tirou que podem estar mal informadas? Que diferenças você acha intoleráveis? Procure os padrões em cada um e provavelmente encontrará pistas importantes sobre os dois tipos de relacionamento.

Seja intencional com suas escolhas.

Não é incomum que executivos experientes operem no piloto automático a maior parte do tempo. Ter abordagens testadas e comprovadas para a maior parte de seu trabalho lhes dá a capacidade de colocar a mão na massa de truques e simplesmente agir. O problema com essa abordagem estúpida é que ela falha em considerar novos dados e contextos.

Líderes profundamente autoconscientes questionam suas suposições antes de escolher qualquer abordagem, não importa o quão comprovada seja. Líderes com inseguranças mais profundas como Mark passam tanto tempo inconscientemente lutando contra a tagarelice em suas cabeças que deixam pouco espaço para se preocupar com o que está acontecendo bem na frente deles. É preciso disciplina mental e prática para silenciar essa tagarelice e se concentrar na situação em questão, determinando cuidadosamente o que essa situação está pedindo de você.

Aqui está uma série de perguntas que Mark e eu desenvolvemos para ajudá-lo a começar cada interação centrando-se em vez de agir reflexivamente sobre velhas suposições e narrativas em loop em sua cabeça. Veja se alguma versão disso pode ser útil em situações em que você precisa fortalecer as conexões com as partes interessadas:

1. O que estou sentindo sobre essa interação? (Por exemplo, calmo, ansioso, confiante, incerto.) Por que estou me sentindo assim?
2. O que essa pessoa precisa de mim e o que eu preciso dela? Que perguntas devo fazer para validar minhas suposições?
3. Qual resultado eu desejo dessa interação e qual resultado eu acredito que eles desejam? Como declaro respeitosamente meus desejos e indago abertamente sobre os deles para ver onde estamos alinhados e onde podemos não estar?
4. Para lugares onde não estamos alinhados, o que minha resistência me diz? Que julgamentos estou fazendo? O que eu temo? Como posso mostrar empatia e abertura em vez de me fechar?
5. Como posso usar essa interação para fortalecer esse relacionamento? Como posso afirmar ou aprofundar a confiança entre nós?

Se você se encontrar na encruzilhada de feedback amplamente divergente, aborde as mensagens conflitantes com curiosidade, em vez de resistir a elas. Essas mensagens podem convidá-lo a uma versão mais forte e saudável de si mesmo, se você puder descobrir o que está por trás delas. Comece presumindo que o conflito não está dentro dos dados, mas mais provavelmente dentro de você.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/01/how-to-make-sense-of-conflicting-feedback-on-your-leadership