Trabalhar com alguém que não se esforça é mais do que apenas uma frustração rotineira; também pode afetar negativamente seu trabalho – e até mesmo sua carreira. O que você pode fazer com um colega como este? Quanto apoio você deve dar a essa pessoa? Você vai para o seu chefe? E como você pode proteger sua reputação dentro da organização?

O Que Dizem os Especialistas

Ter um colega que comete erros, não cumpre prazos ou é simplesmente preguiçoso não é incomum, diz Judith White, professora professora de administração de empresas na Universidade de Illinois em Urbana-Champaign. “É provavelmente a reclamação mais comum: ‘Tenho um colega que não faz o seu trabalho e tenho que compensar’”. Só porque é um problema comum não o torna fácil de lidar, no entanto . “Você precisa voltar para a aula de comportamento organizacional básico da escola de negócios e retirar todas as ferramentas do seu kit”, diz ela. Mesmo assim, “não há solução rápida”, diz Brian Uzzi, o professor Richard L. Thomas de Liderança e Mudança Organizacional na Kellogg School of Management da Northwestern. Mas quando seu desempenho no trabalho é prejudicado por causa do comportamento de seu colega, você precisa agir. Não vale a pena “cerrar os dentes e esperar”, diz ele. Aqui estão algumas idéias sobre como lidar com a situação.

Diagnostique o problema.

Para começar, diz Uzzi, você precisa avaliar a situação para identificar o problema e sua causa raiz. Veja o quadro geral, diz White. Pergunte a si mesmo: por que seu colega está aquém? Eles não têm largura de banda, capacidade ou recursos para fazer o trabalho? As outras pessoas veem o baixo desempenho do seu colega como um problema? Que impacto está tendo? E esta é uma situação nova? “Se já está acontecendo há muito tempo, será mais difícil de lidar. Os padrões são fixos”, diz ela. Mas se não – talvez essa pessoa seja júnior ou nova na organização e esteja se atualizando – será mais fácil. Responder a essas perguntas o ajudará a descobrir como resolver o problema. Lembre-se, porém, “você não será capaz de mudar seu colega”. Em vez disso, você precisa identificar o que pode fazer para mudar a situação.

Seja introspectivo.

Com esse espírito, também é aconselhável refletir sobre seu próprio comportamento, diz Uzzi. Certifique-se de não ser vítima do erro fundamental de atribuição. “Quando fazemos bem, tendemos a dar crédito a todas as nossas qualidades positivas e únicas. Quando erramos, é por causa de forças além do nosso controle ”, diz ele. “Mas com os outros, acreditamos no contrário.”

Pense também em como você aborda seu colega de trabalho e como eles podem vê-lo. “Quando você está tendo problemas com um colega, geralmente é porque você está enviando um sinal que o ameaça”, diz Uzzi. Mesmo que não seja sua intenção, suas ações implicam “que você é mais inteligente, mais rápido, mais enérgico ou que suas habilidades estão mais alinhadas com o rumo que a organização está tomando.” Se for esse o caso, você deve “descobrir maneiras de remover essa ameaça”, “investindo tempo e energia para tornar o relacionamento melhor”, diz ele. “Deixe claro que o seu sucesso é o sucesso deles. Diga: ‘Tenho experiência nesta área; você tem experiência nessa área. Nossas habilidades se complementam. Temos muito a aprender uns com os outros juntos. ‘”Sua mensagem para essa pessoa é simples e direta:“ Juntos, faremos o trabalho com mais eficiência. ”

Fale com seu colega.

Se você se sentir confortável e relativamente amigável com o colega em questão, Uzzi recomenda entrar em contato diretamente com ele sobre sua execução sem brilho. “Pergunte:‘ Está acontecendo alguma coisa? ’” Você pode descobrir que o filho deles está tendo problemas na escola, ou a mãe está doente, ou que eles estão passando por um divórcio doloroso. Nesse caso, você tem todos os motivos para acreditar que “o desempenho deles no futuro será diferente” e você “precisa superar esse”, diz ele.

Tenha compaixão. White sugere oferecer sua ajuda, desde que seja “explícita e limitada no tempo”, diz ela. Seu apoio “é uma medida paliativa, não uma solução de longo prazo”. Por exemplo, “Percebi que você não ligou de volta para o cliente. Posso fazer isso por você desta vez? ” Afinal, “não há nada de errado em ajudar esse funcionário se ele puder ajudá-lo mais tarde”. Os funcionários devem trocar favores, acrescenta ela, “mas tem que haver reciprocidade”.

Converse com seu chefe (mas seja criterioso).

Você realmente não deve reclamar com seu supervisor sobre um colega, diz Uzzi. Por um lado, “faz você ficar mal. Você parece um chorão – alguém que não consegue administrar bem os relacionamentos ”, diz ele. Por outro lado, faz o chefe ficar mal, acrescenta. Sua reclamação “reflete mal na capacidade do chefe de selecionar as pessoas certas para o trabalho”. Dito isso, há maneiras de abordar o problema com seu gerente, tanto direta quanto indiretamente.

Discuta os desafios. “A última coisa que seu chefe deseja é mediar um relacionamento entre você e seu colega de trabalho”, diz White. E, no entanto, seu chefe tem grande interesse em sua capacidade de fazer seu trabalho, especialmente se algo ou alguém estiver atrapalhando. Enquadre a conversa com isso em mente, diz White. Ela recomenda dizer algo como: “Não sou capaz de fazer meu melhor trabalho porque durante o dia me pego verificando coisas fora [de minha competência] que me distraem de minhas atribuições”. White adverte contra a menção do nome do seu colega. “É só sobre você e seu trabalho.”

Solicite feedback conjunto. Se você e esse indivíduo problemático estiverem envolvidos em projetos fortemente integrados e avaliados em sua produção conjunta, “você deve perguntar ao seu chefe se vocês dois poderiam receber feedback de desempenho ao mesmo tempo”, diz Uzzi. Durante a sessão de feedback, “seu chefe fará perguntas investigativas sobre o projeto, e ficará óbvio quem deixou cair a bola”, diz ele. Então, supondo que seu colega se preocupe com seu trabalho, você terá alguma influência para sugerir mudanças. “Você pode dizer:‘ O chefe está certo; podemos fazer melhor. Tenho ideias de como podemos melhorar da próxima vez ‘”, diz Uzzi. Ele prevê que seu colega ficará grato. “A outra pessoa estará procurando soluções que aliviem a pressão.”

Procure maneiras diferentes de brilhar. Você também precisa procurar maneiras de “reduzir sua interdependência” com esse colega questionável, diz White. Ela sugere pedir ao seu chefe tarefas individuais adicionais. Por exemplo, “você pode dizer:‘ Adoro estar na equipe, mas estou em busca de novos desafios e quero fazer mais. Há alguma tarefa solo que eu possa assumir? ‘”Seu objetivo é demonstrar sua competência e“ dar a seu chefe outra maneira de avaliar você e seu desempenho”.

Defina as expectativas.

Uma forma de salvaguardar a sua reputação é garantir que “as expectativas e funções sejam claramente definidas”, afirma White. Digamos que você e este colega sejam coletivamente responsáveis pela produção de elementos específicos de projetos. White recomenda propor que cada projeto “tenha um líder claro e designado”. A liderança do projeto seria alternada para “aumentar a responsabilidade”. Desta forma, “pelo menos você sabe que vai receber crédito” pelo sucesso quando você é o líder, diz ela.

Trazer seu chefe para essas conversas é fundamental, diz Uzzi. Quando seu gerente pondera como “Janete fará isso e Dênis fará aquilo”, então há uma trilha para o chefe saber quem é o responsável por cada entrega. “Isso deve motivar o elo mais fraco a produzir mais trabalhos de alta qualidade”, diz ele.

Convide outras pessoas para entrar.

Outra forma de mudar a dinâmica do relacionamento com esse colega é incorporar outra pessoa ao trabalho, afirma Uzzi. “Relacionamentos em pares muitas vezes perdem o equilíbrio”, diz ele. “Pode haver algo sobre vocês dois que atrapalhe a criatividade [do seu colega] ou prejudique sua motivação.” Convidar uma terceira pessoa para o seu projeto “muda sua química” e gera confiança. Portanto, pense em quem pode fazer uma contribuição importante para o seu relacionamento e como eles podem contribuir. “Talvez essa pessoa forneça novas habilidades que nenhum de vocês tem; talvez eles injetem alguma criatividade; ou talvez sejam uma caixa de ressonância e possam oferecer feedback.” Se este terceiro colega não tiver capacidade para ingressar oficialmente em seu projeto, “até mesmo sair para almoçar com eles” pode melhorar suas interações com o colega de baixo desempenho. “O terceiro ajuda a criar incentivos sociais e profissionais” para fazer melhor.

Cultive outros relacionamentos.

Promover relacionamentos com pessoas fora do seu departamento é sempre um passo inteligente na carreira, diz White. E quando você está trabalhando junto com alguém de baixo desempenho, essas conexões podem ser sua tábua de salvação. “Cultivar relacionamentos com colegas de outras partes da organização não apenas torna seu trabalho mais agradável, mas também o ajuda a ter uma reputação fora de sua equipe direta”, diz ela. Isso é especialmente importante “se sua equipe não estiver em [situação regular]”. Portanto, trabalhe em busca de uma nova rede de trabalho. Arranje tempo para almoçar ou tomar um café com pessoas de diferentes divisões. Inicie conversas com outros colegas. Pergunte: “No que você está trabalhando no momento? Você pode me falar sobre seu último projeto? ” Essa estratégia é uma opção muito melhor do que reclamar ou pular do barco, observa White. “Você está tentando resolver seu problema.”

Pare de encobri-los.

Uma palavra final: não permita um desempenho inferior. Claro, é bom ajudar outras pessoas, mas cobrir os erros ou a falta de habilidade de outra pessoa “não é sustentável”, diz White. A pesquisa mostra que as mulheres, em particular, são vítimas disso. “Espera-se que as mulheres ajudem”, diz ela. Esteja em guarda. “Ele se tornará tóxico para você e depois se tornará tóxico para o resto de sua equipe”. No longo prazo, “você vai ficar com raiva de si mesmo”. Se essa pessoa está sempre te deixando para baixo, você não pode permitir que isso continue, diz Uzzi. Quando tudo mais falhar, pode ser hora de encontrar um novo emprego ou procurar uma transferência.

Princípios Para Lembrar

Fazer

• Pensar no que você pode fazer para mudar a situação. Afinal, você não poderá mudar seu colega.
• Considerar mudar a dinâmica de seu relacionamento com esse colega incorporando outra pessoa ao trabalho.
• Promover relacionamentos com pessoas fora de seu departamento. Isso torna seu trabalho mais agradável e ajuda a proteger sua reputação profissional.

Não Fazer

• Negligenciar em considerar seu papel na situação. Pergunte a si mesmo: meu comportamento está causando impacto? Como esse colega pode me ver?
• Reclamar com seu chefe sobre este colega. Em vez disso, seja cuidadoso e criterioso sobre como abordar seu gerente.
• Cobrir constantemente um desempenho inferior é prejudicial para a sua carreira. Se a situação não melhorar depois de você tentar várias estratégias, siga em frente. 

Conselho na Prática

Estudo de Caso #1: Solicite feedback conjunto e certifique-se de que seu chefe esteja ciente de suas contribuições.

Lauren Crain, uma profissional de marketing digital, sabe muito bem como é trabalhar com colegas que não estão à altura. “No passado, eu costumava fazer o trabalho para eles, assumir o controle ao falar sobre projetos, já que eles sabiam tão pouco sobre eles, e fazer coisas para salvar a face da empresa”, diz ela.

“Mas eu não estava ajudando a empresa; na verdade, eu estava ajudando esses indivíduos de baixo desempenho e, por sua vez, prejudicando a empresa ao proteger os funcionários ruins. ”

Há alguns anos, ela trabalhou em um projeto com um colega que chamaremos de Brian. Brian era incompetente e sem motivação.

Por ser uma mulher negra, Lauren sentiu uma urgência especial em lidar com a situação. “Trabalhar em estreita colaboração com um homem branco de baixa produção foi revelador para mim”, diz ela. “Ele era visto como mais experiente e confiável simplesmente por causa da cor da pele e do sexo”.

Ela rapidamente percebeu que encobrir Brian só perpetuaria a ideia de que ele era tão bom quanto ela, quando “ele não chegava nem perto”, diz ela. Lauren sabia que não poderia mudar Brian; ela só poderia mudar a forma como lidou com a situação. Ela decidiu não ir ao seu chefe. “Senti que se reclamasse de Brian, isso me faria parecer mesquinha ou rancorosa.”

Mas ela fez várias outras coisas. No início do projeto, ela delineou suas responsabilidades a partir de Brian – e garantiu que o chefe soubesse quem era o responsável por certas entregas. “Eu indiquei claramente quem havia sido designado para trabalhar em quê e fiz atualizações contínuas por escrito sobre meu progresso”, diz ela. “Eu documentei minhas contribuições e garanti que minhas partes fossem concluídas.”

Seu objetivo era se distanciar do desempenho de Brian e garantir que seu gerente soubesse que ela estava obtendo resultados, mesmo que ele não.

O projeto chegou tarde. “Estava apresentável, mas não tão bom quanto poderia ser”, diz Lauren.

Quando acabou, Lauren solicitou que seu gerente fornecesse feedback para ela e Brian ao mesmo tempo. Seu chefe sabia que algo estava errado. “Na reunião, eu estava confiante sobre meu desempenho, então deixei Brian tentar se explicar”, diz ela. Seu chefe sabia o que ela realizava; O fraco desempenho de Brian também foi aparente.

Lauren continuou a trabalhar na organização e se acostumou a lidar com Brian. “Ele ficou conhecido como o pior desempenho em nosso departamento e ninguém queria trabalhar com ele”, diz ela. “Eventualmente, ele deixou a empresa.”

O conselho dela para outras pessoas nesta situação: “Não deixe que um mau desempenho o atrapalhe, porque eles farão se você permitir. Fique firme; deixe seu trabalho falar por si”.

Estudo de Caso #2: Defina funções e responsabilidades para aumentar a prestação de contas.

Rafael Salazar, um terapeuta ocupacional e consultor, tem experiência em primeira mão trabalhando com um colega de baixo desempenho.

No início de sua carreira, Rafael estava envolvido em um projeto para lançar uma nova iniciativa em um hospital para veteranos. “Minha equipe foi incumbida de fazer algumas relações públicas e desenvolver materiais de treinamento e estratégias de mensagens para aumentar a adoção dos funcionários”, diz ele. “Alguns membros da equipe foram minimamente engajados durante todo o projeto.”

Uma pessoa – vamos chamá-lo de Sam – foi particularmente desafiador. Sam não respondia ao e-mail, deixava os prazos escorregarem e muitas vezes deixava de comparecer às reuniões. Rafael estava frustrado. “Houve momentos em que eu e outros membros da equipe acabamos encobrindo Sam”, diz ele. “Nós apenas contribuímos e concluímos o trabalho.”

Rafael não queria que Sam arrastasse o projeto. Ele também sabia que precisava proteger sua reputação profissional. Ele empregou várias estratégias. Por exemplo, ele deixou um “rastro de papel substancial” em todas as suas comunicações com Sam. “Eu copiei o resto da equipe e outras partes interessadas pertinentes, quando apropriado”, diz ele.

A papelada deixou claro que Rafael estava trabalhando duro e obtendo resultados; também mostrou quando Sam estava deixando a bola cair.

Além disso, Rafael fez questão de definir claramente as funções e expectativas individuais para cada parte do projeto. “Certifiquei-me de que houvesse documentação mostrando as responsabilidades de cada membro da equipe, com prazos e pontos de contato”, afirma. “Dessa forma, se houvesse alguma dúvida sobre quem foi o responsável, as pessoas poderiam simplesmente verificar o último e-mail de atualização.”

A situação melhorou e o projeto deu certo. “O aumento da comunicação levou à clareza sobre as funções e responsabilidades”, diz ele. “E também aumentou a responsabilidade e a pressão social que incentivou todos os envolvidos a fazerem sua parte.”

Hoje, Rafael é presidente da Rehab U Practice Solutions, empresa de consultoria e educação em saúde com sede em Augusta, Geórgia. Ele diz que aprendeu muito com a experiência. “Você precisa olhar para situações como essas como oportunidades para desenvolver habilidades de liderança interpessoal”, diz ele. “Às vezes, membros da equipe com baixo desempenho precisam de orientação, clareza ou motivação extra para atingir os objetivos do projeto. Você não precisa ser o líder da equipe ou gerente de projeto para ajudar ou fornecer essa liderança e direção. ”

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/05/when-youre-stuck-working-with-a-slacker