O conflito no trabalho assume muitas formas. O bom conflito, do tipo que é saudável, nos leva a ser melhores como pessoas e como comunidades. A maioria das organizações precisa de mais conflitos bons, não menos. Mas às vezes, o conflito pode se tornar maligno. Ele sequestra tempo, confiança e energia preciosos, colocando aliados uns contra os outros e distorcendo a realidade. Isso é conhecido como “alto conflito”, o tipo que ganha vida própria e, eventualmente, deixa quase todos em situação pior.

O que causa alto conflito? Passei quatro anos investigando essa questão, acompanhando pessoas que estavam presas em todos os tipos de rixas miseráveis, pessoais e profissionais. Um padrão, comum a todas as instâncias que vi, é a presença de empreendedores de conflito. São pessoas que inflamam o conflito para seus próprios fins. Às vezes, eles fazem isso para obter lucro, mas com mais freqüência para obter atenção ou poder. Eles não existem em todas as organizações, mas, de acordo com minha pesquisa, eles parecem ser mais comuns em certos locais de trabalho, como hospitais, universidades e organizações políticas ou de defesa.

Pense em alguém com quem você trabalhou e que envia e-mails defensivos que podem incluir MAIÚSCULAS, copiando vários colegas não envolvidos, muitas vezes mais seniores na linha de cc. Ou talvez espalhem boatos e suspeitas sobre a empresa e seus líderes via Slack ou até mesmo nas redes sociais. Normalmente eles fazem isso não apenas uma ou duas vezes, mas repetidamente.

Uma resposta óbvia é distanciar-se dos empreendedores de conflito em seu escritório (ou em seu feed do Facebook). Mantenha uma distância segura de pessoas que usam a linguagem do tudo ou nada ou que se deleitam com cada nova reviravolta na história de uma rivalidade.

Mas e se você não puder se distanciar de um empreendedor de conflitos? E se você tiver que trabalhar com essa pessoa porque está em uma equipe com ela, você a gerencia ou ela é seu chefe? Nesses casos, ignorar a pessoa não funciona. Eles têm uma maneira de recrutar outros para sua causa. Eles costumam contar histórias muito convincentes e emocionais sobre como foram injustiçados por um colega de trabalho, convencendo colegas bem-intencionados a começar a duvidar, evitar e minar uns aos outros. E logo, o problema metastatiza.

Chamar um empresário de conflito é igualmente insensato. “Isso vai piorar as coisas”, diz Bill Eddy, advogado e mediador especializado em lidar com pessoas que enfrentam grandes conflitos. “Não motiva a mudança; aumenta o conflito.” Demitir ou despedir-se do funcionário pode ajudar – ou tornar as coisas ainda piores.

Um gerente experiente em uma pequena empresa de tecnologia encontrou um empresário de conflitos pela primeira vez há alguns anos. Os problemas começaram em uma reunião de rotina, quando o funcionário começou a questionar por que outros haviam sido promovidos. Não era um inquérito, o que envolveria fazer perguntas; foi uma acusação. A pessoa “simplesmente saiu balançando”, disse o gerente, “fui pego de surpresa. Não havia o benefício da dúvida, muito pensamento preto e branco. ”

No início, o gerente presumiu que o funcionário estava passando por um momento difícil e que as coisas iriam melhorar. Mas então o funcionário começou a estudar calendários compartilhados e a exigir saber por que certas pessoas foram convidadas para reuniões e outras não. Em seguida, essa pessoa espalhou informações incorretas para mais funcionários juniores sobre as decisões da empresa e recrutou outros para reclamar, às vezes de forma muito pública. A liderança lutou para responder. Eles esconderam seus calendários. Eles tentaram apagar os rumores. Eles consideraram dispensar o funcionário, mas preocuparam-se em ser processados se o fizessem. “Não temos energia ou desejo de trabalhar com pessoas que estão fazendo isso”, disse-me o gerente. “Estamos apenas exaustos.”

E daí? Pessoas que lidam com personalidades de alto conflito em todo o mundo, incluindo advogados, terapeutas e mediadores de conflito, sugerem tomar um punhado de ações específicas e contra-intuitivas – o oposto de seus instintos. E levando-os com muito cuidado.

Identifique empreendedores de conflito – rapidamente

Primeiro, aprenda a identificar empreendedores de conflito. Lembre-se de que as pessoas podem criticar, discordar, ir ao RH, registrar queixas, liderar uma unidade de organização sindical e fazer circular uma petição sem ser um empresário de conflito. A marca de um empreendedor de conflito é mais sobre a forma como as pessoas se envolvem no conflito ao longo do tempo – é sobre um padrão recorrente de disfunção, comportamento extremo e culpa perpétua. Eles geralmente são rápidos em acusar, ansiosos para validar cada lamento e articular novos erros que ninguém mais pensou. Eles negociam rumores e teorias da conspiração, dividindo o mundo de maneira limpa (geralmente, de maneira muito limpa) em bem e mal.

Depois de identificar um possível empresário de conflito, resista ao impulso de demonizá-lo para os outros (ou mesmo em sua própria mente); é tentador, mas esse é o mesmo pensamento nós-contra-eles que causa grande conflito. Em Well-Intentioned Dragons (Dragões Bem-Intencionados), um livro sobre como gerenciar empreendedores de conflito em igrejas, o autor Marshall Shelley coloca desta forma: “Quando atacado por um dragão, não se torne um”.

Lembre-se de que os empreendedores de conflitos podem ter traumas não resolvidos em seu passado, incluindo experiências de negligência, abuso e violência. Tente cultivar a compaixão, por mais difícil que seja. Lembre-se de que todos somos capazes de agir como empreendedores de conflitos.

Passe mais tempo com eles

“Se eles são 90% empreendedores de conflitos, fale com os 10%”, diz o mediador e advogado Gary Friedman. Ouça e tente entender – não para sempre, mas o tempo suficiente para fazer uma conexão. “Essa pessoa pode ter muitas opiniões com as quais eu não concordo, mas, acima de tudo, as pessoas querem ser ouvidas e, em algum lugar, há uma oportunidade”, disse um especialista em recuperação que trabalha com organizações de baixo desempenho.

Em um caso volátil, ele trouxe um líder que era um empresário de conflito e seu adversário mais indignado a um restaurante externo, no que ele chamou de um retiro de “Camp David”. Ele pediu a ambos que identificassem alguns valores comuns para orientar futuras interações, como respeito. Em seguida, eles discutiram comportamentos que demonstrariam esses valores (cumprimentar uns aos outros com uma palavra gentil) ou diminuí-los (enviar e-mails contestando os motivos uns dos outros). Crucialmente, eles também criaram um protocolo sobre o que fazer quando esses valores fossem violados. Depois de três horas, as duas partes opostas estavam bebendo juntas no bar. Eles ainda discordavam, mas os valores mais profundos com os quais mais se importavam foram reconhecidos e protegidos, o que significava que eles podiam exalar.

Redirecione sua energia

Em seu livro sobre conflito global, A Savage Order (Uma Ordem Selvagem), a acadêmica Rachel Kleinfeld descreve como os países encontram uma saída para a violência endêmica. O primeiro passo que os governos costumam dar é negociar com os senhores da guerra, dando aos empresários do conflito poder político em troca de um pouco de paz. O objetivo desses “negócios sujos” é ganhar tempo – enquanto os reformadores reduzem a corrupção e outros problemas sistêmicos. É uma aposta, mas ignorar os empreendedores de conflito pode ser mais perigoso.

Nas empresas, isso pode significar canalizar a energia de um empreendedor de conflitos para algo produtivo com o qual vocês dois se importam. Dê-lhes uma escolha, em vez de um mandato. Freqüentemente, o coaching profissional é uma boa opção, de acordo com Eddy, o mediador que trabalha com personalidades de alto conflito. “Concentre-se no futuro”, aconselha.

Megan Hunter fez dezenas de treinamentos, compromissos de coaching e mediações com empresas de alto conflito (e foi coautor de vários livros com Eddy). Em um caso explosivo, que ameaçou levar à falência uma grande empresa familiar, Hunter pediu aos membros da família rivais que trabalhassem juntos para criar uma declaração de missão, o que eles nunca haviam feito antes. Esse efeito foi surpreendente, até mesmo para ela. “Foi a primeira vez que eles estiveram na mesma sala sem bombas F sendo lançadas e alguém saindo como um furacão”, disse Hunter. “Eles estavam muito orgulhosos dessa declaração de missão.” Nem sempre funciona, mas vale a pena tentar o redirecionamento, diz ela. “Faça com que eles tomem decisões – juntos – em vez de gritarem uns com os outros”.

Construa grades de proteção

A melhor defesa é uma cultura de bom conflito – onde perguntas são feitas, desacordo honesto é encorajado e todos se comportam com um nível básico de decência.

Mas bons conflitos não acontecem naturalmente. Requer rituais e limites, maneiras de se inclinar para a tensão, não evitá-la (ou ser consumido por ela). Isso significa criar, ao lado dos funcionários, regras de engajamento com as quais todos possam concordar. Em seus 25 anos como CEO da Able Aerospace no Arizona, Lee Benson descobriu que ele e seus colegas poderiam reabilitar cerca de dois de cada três empreendedores de conflito instilando uma metodologia comum e direta para desempenho e comportamento aceitável. “Eles não podem se safar quando todos conhecem as regras de engajamento”, ele me disse. “Eles querem fazer parte da comunidade, então geralmente mudam.”

Aqui estão alguns exemplos de boas práticas de conflito que vi adotadas em diferentes organizações:

1. Se você tiver um problema, vá primeiro até a pessoa com quem você tem o problema (a menos que seja um caso de comportamento ilegal, abusivo ou perigoso, é claro). Faça isso pessoalmente ou por telefone, nunca por meio de qualquer forma de comunicação por escrito.
2. Traga uma solução proposta com você.
3. Faça muitas perguntas, com genuína curiosidade, em qualquer desentendimento.
4. Reflita sobre o que você ouviu e verifique se você entendeu direito, mesmo que continue a discordar.
5. Pare de usar o Slack e outras ferramentas que podem gerar conflitos prejudiciais (ou, se isso for impensável para o seu fluxo de trabalho, chegue a um consenso sobre como você usará essas ferramentas com integridade).
6. Encontre um mediador de confiança que possa facilitar conversas mais difíceis quando necessário.
7. Recompense e demonstre bom comportamento de conflito, publicamente e com frequência. Conte histórias verdadeiras sobre isso ao integrar novos funcionários – especialmente histórias sobre funcionários juniores que fizeram perguntas difíceis aos supervisores sem caluniá-los (ou ser difamados).
8. Procure problemas, não pessoas.
9. Não se envolva em fofocas de backchannel ou ataques anônimos.
10. Acumule pelo menos três encontros positivos entre si para cada negativo. Faça isso pessoalmente sempre que possível. É mais difícil desumanizar alguém que preparou o jantar para você – ou perdeu para você no saco de feijão.

O objetivo não é nenhum conflito; é um bom conflito. Na empresa de tecnologia descrita anteriormente, o empresário do conflito acabou por sair por opção. “É tão doloroso em retrospecto”, o gerente me disse. “Eu gostaria que tivéssemos lidado com eles mais cedo.” A empresa agora está trabalhando ativamente para criar melhores rituais de conflito. “Precisamos ainda ter um conflito saudável. É assim que melhoramos. ”

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/08/how-to-work-with-someone-who-creates-unnecessary-conflict