Em 2012, o professor Amos Winter do MIT foi convidado a desenvolver uma perna protética mais leve e mais barata para o enorme mercado indiano. E não apenas um pouco mais baratos: os novos membros precisavam ser 90% mais baratos do que aqueles vendidos nos mercados ocidentais para atender às necessidades de mais de meio milhão de amputados que não podem pagar próteses que muitas vezes custam dezenas de milhares de dólares e duram apenas 2- 3 anos. Sob essas restrições dramáticas, a equipe de Winter voltou aos fundamentos e reformulou o problema: o que a ciência do movimento poderia nos ensinar sobre como projetar e entregar uma prótese radicalmente diferente? Em vez de adotar uma abordagem tradicional, que buscava imitar um pé humano, a equipe se concentrou em um design de pé ajustável, mas passivo, que imitaria os movimentos da perna. Em 2019, a equipe de Winter revelou sua nova solução de baixo custo – uma que poderia ser mais barata e facilmente adaptada ao peso e altura do paciente. Era fundamentalmente diferente dos produtos existentes em termos de custo, design e material. Essa conquista só foi possível porque as restrições iniciais impostas ao desafio forçaram um repensar completo do problema.

Essa história nos lembra de uma lição consistente da pesquisa sobre inovação: embora a criatividade desenfreada possa intuitivamente parecer o melhor caminho para a novidade, na verdade alguns dos resultados mais inovadores são produzidos quando a inovação é restringida.

Mas o tipo e a qualidade das restrições são importantes. Os líderes com quem conversamos (especialmente no setor público) normalmente impõem duas restrições comuns às suas equipes de inovação: orçamento e risco. Eles dizem às equipes que sua inovação não deve custar mais do que certa quantia – um valor baseado em suposições sobre o tipo de solução que a equipe fornecerá. Da mesma forma, as restrições ao risco comunicam à equipe: “não faça nada muito arriscado, especialmente algo que possa canibalizar os negócios existentes” ou “não falhe porque não é isso que o leva a ser promovido”.

Infelizmente, nenhuma das restrições é particularmente útil na prática. Na verdade, muitas vezes elas produzem consequências negativas não intencionais ao restringir a inovação a soluções experimentadas e testadas e impedir uma reformulação radical do problema. Como resultado, o potencial de uma equipe para reimaginar soluções é fundamentalmente prejudicado desde o início.

Mas durante a crise da Covid-19, a urgência do problema fez com que as restrições orçamentárias / de risco tradicionais fossem substituídas por duas alternativas – uma que acreditamos apoiar a inovação genuína:

1. Restrição de resultados, por ex. “O novo teste de anticorpos deve ter esse nível de sensibilidade” ou “o novo ventilador deve ter essa funcionalidade”;

e então, dentro do contexto deste novo resultado alvo:

1. Restrição de tempo, por exemplo “Precisamos de um teste confiável até o segundo trimestre” ou “o novo hospital deve estar pronto em uma semana”.

Limitar os resultados e o tempo tem precedentes em vários conceitos de estratégia existentes. Um de nós (Johnson) mostrou como, no conteúdo da mudança estratégica, os líderes precisam especificar resultados claros e antigos se os gerentes quiserem responder com as melhores ideias sobre como entregar uma nova estratégia ou mudança. Outro conceito semelhante é o da Intenção do Comandante. Aqui, os líderes militares dão aos seus soldados uma mensagem clara sobre o que precisa ser alcançado e até quando, por exemplo, “precisamos capturar esse território até amanhã”, mas deixa para os que estão no terreno decidir como fazer isso. Observe que a declaração do Comandante não diz: “você não pode gastar mais do que isso” ou “não podemos perder nenhum homem”. Em vez disso, ele declara o resultado e as restrições de tempo para que os soldados reconheçam como isso é feito e possam responder conforme as condições locais mudam e as táticas inimigas surgem.

Então, por que essas restrições alternativas – resultado e tempo – funcionam melhor e como podemos usá-las de maneira mais eficaz?

A Restrição do Resultado

A principal característica da restrição de resultado é, sem surpresa, seu foco no resultado final. Ele define o que uma boa solução faz para os usuários, pagadores ou investidores, em vez do processo ou regras pelos quais ela é produzida. Identificamos três abordagens pelas quais os líderes impõem restrições de resultados eficazes.

Primeiro, a organização pode optar por definir uma única e grande nova restrição – aquela que força as pessoas a pensar sobre o problema de uma maneira fundamentalmente diferente. Fazer uma nova perna protética 90% mais barata do que os produtos existentes é um exemplo disso.

Conectar as áreas mais remotas do mundo à Internet é outra. Este foi o desafio baseado em resultados que o Google, por meio de sua unidade ‘X’ (anteriormente Google X), definiu a equipe ‘Projeto Loon’. Ao se concentrar no resultado, em vez de fazer suposições sobre como seria entregue, esta equipe desenvolveu a ideia de conectar áreas remotas usando balões estratosféricos gigantes, em vez de colocar cabos no solo, o que pode parecer uma ideia maluca está sendo realizado: o Projeto Loon está agora fazendo parceria com empresas de telecomunicações para fornecer serviços de Internet em áreas remotas da África e da América Latina.

Claro, esses projetos de 10x em vez de 10% nem sempre terão sucesso. Mas mesmo que as ideias que eles produzem não dêem certo, muitas vezes são uma fonte de ideias genuinamente novas. E isso porque ter um objetivo grande e audacioso cria um ambiente onde as ideias precisam ser tão grandes e novas para entregar o resultado, que grandes e novas ideias são exatamente o que você obtém.

Uma segunda abordagem é definir restrições conflitantes. É aqui que dois ou mais resultados aparentemente conflitantes – aqueles que parecem impossíveis de entregar juntos – forçam uma reavaliação fundamental do espaço de solução. Ao projetar o que se tornou a linha Lexus, Ichiro Suzuki, engenheiro-chefe da Toyota, estipulou que o novo carro precisava ser mais rápido, mais leve e mais eficiente em termos de combustível do que os carros de luxo existentes. A ordem estava cheia de contradições. Tornar um carro mais rápido geralmente significava ter um motor maior e mais pesado; torná-lo mais leve sem comprometer a potência significava despojar-se do luxo essencial para este segmento. Assim, a equipe da Lexus voltou aos fundamentos e reavaliou suas suposições mais básicas sobre como construir um carro. Junto com dezenas de novas ideias menores, eles projetaram e construíram um motor de alumínio inédito que tornou o carro 36 kg mais leve, melhorando o peso e a eficiência de combustível, atendendo assim a uma demanda aparentemente impossível.

Uma terceira abordagem é especificar o que não é permitido. Isso é particularmente útil quando há muitas soluções possíveis disponíveis. Por exemplo, quando o MIT estava pensando em como trazer os alunos de volta ao campus durante a pandemia no outono de 2020, a universidade inicialmente funcionou como se todas as opções estivessem sobre a mesa. Como resultado, o progresso foi difícil e lento. O MIT então decidiu que alguns resultados não seriam aceitáveis – por exemplo, aqueles que impediriam os alunos programados para se formar em 2021 de fazê-lo. Isso imediatamente delineou quem eram os alunos prioritários. E se essas pessoas estivessem no campus, isso lhes diria quantas outras pessoas não poderiam estar. Ao especificar o que não era aceitável, o MIT reduziu o escopo do problema e criou um processo mais focado e, portanto, mais rápido.

Tendo definido uma restrição de resultado clara, os líderes podem agora voltar sua atenção para a segunda restrição alternativa.

A Restrição dos Prazos

A segunda restrição útil é um prazo. A relação entre pressão de tempo e desempenho está bem estabelecida: a Lei Yerkes-Dodson existe desde 1908. As pessoas se beneficiam de estar sob pressão porque as faz se concentrar e trabalhar mais rápido, desde que acreditem que o não cumprimento do prazo tem consequências reais – todos nós sabemos a diferença entre um prazo real e um falso – e desde que a pressão não seja tão alta a ponto de desencadear estresse e outras reações que prejudicam o desempenho.

Mas por que uma restrição de tempo é mais eficaz para os inovadores do que uma restrição de orçamento? Em grande parte porque as pessoas experimentam a passagem do tempo muito mais visceralmente do que o esgotamento de um orçamento, onde as informações sobre a posição de caixa de um projeto muitas vezes são invisíveis para os gerentes de linha de frente e a responsabilidade pelo gasto excessivo nem sempre é clara.

A chave é definir prazos para entregar inovação que sejam apropriados para o resultado que você estabeleceu. Isso contrasta com o hábito muito comum de vincular prazos à cadência interna de seu negócio, por exemplo, o processo de planejamento anual, o ciclo orçamentário etc. Em contraste, um prazo que é “apropriado” significa aquele que é longo o suficiente para possibilitar a verdadeira inovação, que muitas vezes requer uma curva em J de investimento, mas curta o suficiente para significar que as pessoas sentem uma sensação de urgência para entregar e passar por vários ciclos de aprendizagem o mais rápido possível.

Então, como você define o prazo certo? Às vezes, eventos ou concorrentes cuidam disso para você, mas muitas vezes cabe aos líderes definir os prazos internos. Descobrimos que três abordagens funcionam particularmente bem.

A primeira opção é definir o cronograma geral e, em seguida, subdividi-lo, estruturando a entrega geral em uma série de fluxos de trabalho. Por exemplo, um período de tempo pode ser imposto ao estágio de geração de ideias, onde as equipes exploram o problema. Depois de reservar um tempo para o brainstorming e escolher as duas melhores ideias, os líderes escolheriam um segundo período de tempo para o próximo estágio do trabalho, onde essas ideias são desenvolvidas em proposições operacionais (ou seja, testáveis).

Mais apropriado para organizações do que projetos, outra opção é os líderes definirem grandes objetivos estratégicos para vários anos – por exemplo, uma determinada participação de mercado ou relação de custo – divididos em marcos trimestrais para avaliar o progresso. A combinação de metas de longo prazo e marcos de curto prazo fornece o melhor dos dois mundos: um alvo grande o suficiente para permitir uma mudança fundamental, mas com marcos regulares para fazer com que o tamanho e a escala da tarefa pareçam mais gerenciáveis e mais imediatos . Isso simultaneamente dá ao trabalho um maior senso de urgência (graças aos marcos de curto prazo), mas também a oportunidade para os gerentes empreenderem projetos maiores e mais arriscados com várias iterações, porque a meta de longo prazo lhes dá a pista para isso.

Uma terceira abordagem é simplesmente perguntar: “o que podemos realizar em uma semana / mês / ano?” Por exemplo, as abordagens ágeis geralmente se concentram em quantos novos recursos e elementos podem ser incorporados em um determinado período, em vez de gastar tempo e esforço na definição de mais microbjetivos antes de iniciar o trabalho. Mais saliente em ambientes onde a urgência supera todas as outras prioridades, esta é outra maneira de os líderes reduzirem os graus de liberdade em que as equipes operam, enfatizando assim a velocidade com que precisam produzir soluções viáveis. Para que essa opção funcione, os líderes precisarão concordar amplamente sobre os resultados que precisam ser entregues, mas ao definir o escopo puramente em termos de tempo disponível, o esforço concentra-se no que pode ser feito rapidamente.

Combinando Resultado e Prazos

Embora tanto as restrições de resultado quanto de tempo sejam, argumentamos, individualmente melhores do que as restrições de orçamento ou risco, elas são mais eficazes quando combinadas.

Vimos isso no desenvolvimento de vacinas Covid-19. Os resultados foram claros: isso protege você do vírus sem fazer mais mal do que bem. O prazo também era claro: o mais rápido possível. Os protocolos de regulamentação e teste forneceram orientação sobre o resultado, mas a urgência forçou as pessoas a pensar de forma diferente sobre como o teste e a avaliação poderiam ser feitos.

A sequência em que essas duas restrições são definidas também é importante. Os prazos geralmente funcionam melhor depois que um resultado é acordado. O desenvolvimento de veículos autônomos da DARPA é um bom exemplo de combinação de resultados e restrições de tempo. O objetivo era construir um veículo autônomo que pudesse completar uma jornada de cinco quilômetros, e a DARPA especificou que o protótipo deveria ser entregue em uma determinada data. O acréscimo do prazo (que, como todos os prazos da DARPA, era curto) significava que o trabalho de exploração – que poderia ter continuado indefinidamente – tinha que ser concluído rapidamente para que houvesse tempo para desenvolver os protótipos. Essa combinação de resultados ambiciosos e restrições de tempo significou que os participantes produziram rapidamente protótipos que eram genuinamente inovadores.

Então, como os líderes podem fazer essa abordagem funcionar para eles e suas equipes? Eles devem começar a olhar para seu próprio estilo de trabalho. Identificamos alguns conjuntos de habilidades e mentalidades essenciais que os líderes devem cultivar.

• Tomar decisões em torno de resultados / tempo em vez de orçamento / risco exige que os líderes mudem a forma como usam os seus próprios. Para se tornarem mais focados no futuro, os líderes precisam passar mais tempo com pessoas técnicas, operacionais e focadas no futuro, tanto dentro como fora da organização. Para fazer isso, eles precisam realocar o tempo longe do controle de riscos ou orçamentos dentro da empresa. Isso provavelmente exigirá uma reformulação fundamental de seu ciclo de planejamento e orçamento.
• Para definir resultados eficazes, os líderes devem desenvolver uma perspectiva sobre como o futuro pode se desdobrar. Os líderes com quem trabalhamos e que desenvolvem isso geralmente começam suas narrativas estratégicas com: “Porque acreditamos [preencha a lacuna] sobre o futuro, teremos como alvo essa tecnologia, mercado ou segmento de cliente específico”. Nesse contexto, eles desenvolvem hipóteses claras – cada uma mapeada para esses resultados-alvo – com as quais testar e refinar seu ponto de vista inicial. Por exemplo, Noubar Afeyan, um dos primeiros patrocinadores da Moderna (e ex-colega do MIT Sloan), descreveu como ele primeiro prevê vários futuros possíveis em que a ciência ou a tecnologia podem atender a uma necessidade não atendida. Em seguida, ele escolheria aquele que queria perseguir primeiro, trocando a probabilidade de alcançá-lo com o provável impacto de fazê-lo. Tendo escolhido a prioridade a seguir, os caminhos para alcançá-la são então desenvolvidos e experimentados.
• Para moldar melhores decisões orientadas para resultados, os líderes precisam desenvolver e recompensar as habilidades de construção de cenários – reconhecendo que essas são diferentes das habilidades de “planejamento”. Muitas vezes, os cenários focados no futuro são insuficientemente diferentes do estado atual de um mercado ou operação, em grande parte porque as pessoas que moldam esses cenários são “planejadores” em vez de “futuristas”. Isso pode significar que você precisa contratar consultores especializados para esta parte do processo, mas vale a pena se gerar alguns cenários realmente diferentes.
• E como os dados de tendência sempre serão contraditórios, com pouca distinção óbvia entre o que é sinal e o que é ruído, as equipes devem ser capazes de debater seus pontos de vista sem medo ou constrangimento. Isso requer que as equipes construam segurança psicológica suficiente para que possam ter lutas produtivas sobre o que os dados conflitantes lhes dizem e quais das inúmeras opções devem seguir.
• Impor prazos eficazes requer coragem. Em particular, os líderes devem estar preparados para potencialmente desperdiçar investimento no desenvolvimento de várias ideias, porque muito tempo gasto desenvolvendo ou aprimorando ideias no início reduz o tempo de que você tem para colocar sua ideia no mercado. O tempo é finito, portanto, as compensações terão de ser gerenciadas.

Acreditamos que, ao adotar duas restrições diferentes – resultados e tempo – as organizações podem se tornar mais inovadoras. Elas podem então se dar ao luxo de ser menos restritivas tanto do orçamento quanto do risco – as restrições tradicionais – principalmente porque a clara imposição de resultados e restrições de tempo ajuda a entregar inovação mais valiosa (o objetivo de uma restrição orçamentária, afinal) e com menor risco. Como as pessoas que trabalham em suas equipes de inovação dirão, essa é uma boa notícia para a inovação genuína.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/04/innovation-starts-with-defining-the-right-constraints