À medida que as vacinas são lançadas em todo o mundo, mais e mais escritórios estão abrindo – ou fazendo planos para isso em um futuro próximo. Essa é uma boa notícia para as pessoas que estão ansiosas para voltar para suas mesas. Mas e quanto às pessoas que estão ansiosas por voltar ao trabalho pessoal ou (como eu) se sentem em conflito? Talvez eles tenham problemas de saúde que os colocariam em risco (mesmo com a ampla adoção de vacinas). Ou eles têm responsabilidades de zelador que os impedem de entrar. Talvez eles tenham descoberto que são mais felizes e mais produtivos trabalhando em casa, ou tiveram um longo trajeto que não querem mais suportar.

Como gerente, como você ajuda as pessoas a controlar sua ansiedade de retorno ao trabalho? Você deveria incentivá-los a voltar, se é isso que a liderança da sua empresa deseja? E se eles estão preocupados que a carreira deles será afetada se precisarem continuar trabalhando em casa, você deve garantir a eles que não?

Este é um território desconhecido para todos nós, especialmente gerentes. Então, procurei vários especialistas que estudam o papel dos gerentes de nível médio e a compaixão no trabalho para perguntar o que eles aconselharam.

Todos concordam que existem, é claro, vantagens e desvantagens para todos. Como Jane Dutton, professora da Ross School of Business da University of Michigan e co-autora de Awakening Compassion at Work (Despertando Compaixão no Trabalho), diz: “Para algumas pessoas, o retorno às rotinas e ver os colegas pode ser muito benéfico”. E para outros, eles simplesmente não estão prontos.

Como gerente, você pode se sentir travado. Como Jacob Hirsh, professor associado da Universidade de Toronto, explica: “O desafio de um gerente intermediário é gerenciar as preocupações dos funcionários sobre as orientações da alta administração”, portanto, você pode não estar ligando para saber se, quando, com que frequência seus membros da equipe entram, o que torna a situação ainda mais complicada.

Felizmente, existem várias coisas que você pode fazer.

Descubra como as pessoas estão se sentindo – anonimamente, se necessário.

Será muito mais fácil navegar por tudo isso e ajudar aqueles que estão preocupados se você souber como as pessoas de sua equipe se sentem. Você não pode presumir que seus funcionários lhe dirão se estão ansiosos com a reentrada, avisa Linda Hill, professora da Harvard Business School e autora de Being the Boss (Sendo o Chefe). “As pessoas têm medo de parecer fracas ou não corresponder às expectativas”, diz ela. Portanto, você precisa tornar seguro para as pessoas falarem. Hill sugere o uso de pesquisas anônimas (supondo que sua equipe seja grande o suficiente) para perguntar como os funcionários veem o retorno.

Em seguida, use os insights que você reuniu para abordar as preocupações das pessoas. Por exemplo, se várias pessoas mencionaram considerações de saúde em suas pesquisas, você pode ter certeza de que a equipe sabe exatamente quais precauções a empresa está tomando para manter a segurança dos funcionários ou você pode pressionar os líderes seniores para fazer mais preparativos. Como diz Hill, “Ajude-os a entender da melhor maneira possível o que você fez para torná-lo seguro – com base na ciência”. Ou diga que há funcionários que preferem trabalhar em casa porque descobrem que são capazes de se concentrar melhor sem interrupções. Converse diretamente com sua equipe sobre como minimizar distrações, não importa onde eles estejam trabalhando.

O objetivo, diz Dutton, é “fazer com que eles se sintam ouvidos”. Se você pedir às pessoas que compartilhem sobre o que as deixam nervosas, responda diretamente ao que elas mencionarem para que saibam que você está ouvindo e levando a sério suas preferências e ansiedades.

Permita a ambivalência sobre o retorno.

Quando as pessoas compartilham suas preocupações – aberta ou anonimamente – certifique-se de permitir que as pessoas tenham sentimentos mistos e complexos. É tentador ser positivo sobre as mudanças futuras como uma forma de amenizar as preocupações, mas você corre o risco de fazer as pessoas se sentirem rejeitadas ou pode pressioná-las inadvertidamente a esconder seus sentimentos negativos.

Brianna Caza, professora associada da Universidade da Carolina do Norte em Greensboro, estuda a ambivalência emocional e como os gerentes podem usá-la para ajudar as pessoas a construir resiliência. “Todos nós temos emoções positivas e negativas – geralmente ao mesmo tempo”, diz Caza. Os gerentes geralmente se sentem pressionados a reagir a essas emoções e até mesmo ajudar as pessoas a resolvê-las – eles podem encorajar as pessoas que estão lutando para “ver o lado bom”, por exemplo. Ou podem inadvertidamente descartar emoções negativas como reclamação. Mas a pesquisa de Caza com Naomi Rothman da Universidade de Lehigh e Shimul Melwani da UNC mostrou que um caminho melhor pode ser para os gerentes se inclinarem para a ambivalência emocional, tornando normal ter sentimentos contraditórios. “Líderes que modelam a ambivalência podem criar uma cultura em que as pessoas se adaptam e se articulam com mais facilidade”, disse Caza.

Isso pode ser especialmente verdadeiro no que diz respeito à ansiedade que os membros de sua equipe sentem em voltar. É improvável que cada pessoa se sinta absolutamente emocionada ou completamente desanimada, então incentive as pessoas a expressarem emoções positivas e negativas e não force uma resolução ordenada para esses sentimentos.

Ofereça flexibilidade, se possível.

Se possível, pelo menos no início da reabertura do seu escritório, dê às pessoas algumas opções sobre quando e com que frequência elas entram. Como diz Dutton, “A mensagem deve ser de flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade”, especialmente levando em consideração o que todos já passaram no ano passado. “Tem havido muitas fontes de dor, não apenas a pandemia, mas também a luta em torno da justiça racial e da política”, diz ela. “Não podemos presumir que sabemos o quão traumatizante é para as pessoas.”

Ser flexível não é apenas ser gentil e compassivo; trata-se também de manter a produtividade e reter pessoas. “O contrato psicológico com as pessoas é frágil agora”, diz Dutton, “Se você for muito forte, corre o risco de quebrar o contrato e o envolvimento pode despencar”. Uma pesquisa recente descobriu que 58% das pessoas dizem que “absolutamente procurariam um novo emprego se não fossem autorizados a continuar trabalhando remotamente em sua posição atual”. Dos mais de 2.000 entrevistados, 65% queriam trabalhar remotamente em tempo integral após a pandemia, e outros 33% preferem um acordo de trabalho híbrido.

Os mandatos podem ter o efeito oposto ao pretendido. “Você não conseguirá o que deseja se basicamente arrastar pessoas para o escritório”, diz Hirsh. “A pressa para estabelecer o velho normal não faz sentido e vai causar atrito.” A perda de segurança psicológica resultante e o aumento do estresse afetarão a produtividade e a camaradagem da equipe – o que provavelmente é uma das motivações para trazer as pessoas de volta.

Explique o “porquê”.

Quando as pessoas precisam fazer algo que os deixa ansiosos, pode ajudar saber que há um bom motivo para isso. Se os líderes seniores em sua empresa não articularam claramente por que é importante que as pessoas voltem para o escritório, pode ser necessário preencher essa lacuna. “Comunique a visão da alta administração para que os funcionários a considerem razoável e possam participar. Se eles não concordarem, vai parecer uma coerção ”, diz Hirsh. “Qual é a proposta de valor para voltar? O que há para os funcionários? Eles fortalecerão seus relacionamentos com seus colegas de trabalho? Isso diminuirá os conflitos entre a vida pessoal e a profissional se houver limites mais claros? Pode ser percebido como uma perda, então reformule-o quanto ao que eles vão ganhar. ”

Você também quer ter certeza de que sua equipe sabe que esta não foi uma decisão tomada ao acaso. “Eles precisam ver se há um plano competente e bem pensado”, diz Hirsh. E esse plano deve considerar as necessidades deles. Faça a conexão entre as expectativas de retorno e as preocupações que eles compartilharam com você, por exemplo, dizendo algo como: “Entendemos que alguns de vocês são reservados e isso faz sentido. Para resolver isso, nós temos … ”. Novamente, você deseja que as pessoas se sintam ouvidas e consideradas.

Considere experimentos e programas-piloto.

Algumas pessoas podem hesitar porque simplesmente não sabem o que esperar ou como se sentirão. E uma transição de volta para cinco dias por semana no escritório pode parecer repentina, como ligar um interruptor de luz. Para evitar sobrecarregar os funcionários e ajudá-los a adotar uma maneira diferente de trabalhar, considere executar programas-piloto ou permitir que as pessoas experimentem individualmente. Como diz Hirsh, “passos de bebê são uma boa ideia”, especialmente para quem tem preocupações. A mensagem pode ser: “Vamos experimentar e ver o que aprendemos”. Em seguida, certifique-se de pedir feedback ao longo do caminho para que você possa entender o que está funcionando e o que não está.

Essa abordagem pode ser usada individualmente também para um funcionário que está particularmente ansioso. Você pode sugerir que eles tentem ir um dia por semana durante várias semanas e, em seguida, você pode verificar para ver como foi e solucionar os problemas que eles ainda têm. Sempre que possível, forneça as acomodações de que as pessoas precisam para fazer seu melhor trabalho. Afinal, esse é o objetivo final.

Não faça promessas que você não pode cumprir.

Ao navegar por tudo isso, você pode ficar tentado a dizer aos funcionários hesitantes que o escritório é completamente seguro ou tranquilizar aqueles que não estão prontos para voltar que suas carreiras não serão afetadas, mas tome cuidado para não fazer promessas que você não pode manter. Como Hill aponta, é improvável que você possa dizer com 100% de certeza que vir ao escritório tem “risco zero” de uma perspectiva de saúde para todos os funcionários. E você quer ser realista quanto aos impactos na carreira daqueles que continuam a trabalhar em casa, especialmente se a maioria dos funcionários voltou ao trabalho. Seja honesto sobre as desvantagens potenciais, especialmente considerando a cultura única de sua empresa. “Os funcionários terão menos oportunidades de rede? Seu trabalho será menos visível? Isso é possível e você não deve fingir o contrário ”, diz Hill. “Você nem sempre pode garantir que isso não terá um impacto em sua carreira.”

Da mesma forma, não diga às pessoas de sua equipe que você poderá fazer adaptações sem antes confirmar com os líderes seniores e com o RH. Como todos nós aprendemos no ano passado, as circunstâncias provavelmente vão evoluir e, embora possa ser normal alguém escolher trabalhar em casa agora, isso pode mudar mais tarde. Na tentativa de reter funcionários importantes, você pode ficar tentado a garantir que eles possam trabalhar em casa pelo tempo que quiserem, mas isso simplesmente pode não ser verdade. Portanto, seja realista e direto com sua equipe.

Tenha compaixão.

Não importa quais mensagens você tem que entregar, quais acomodações você pode e não pode fazer e quais políticas você pode ter que fazer cumprir, faça tudo com compaixão. Muitas vezes é um antídoto para a ansiedade. Dutton aponta para uma pesquisa feita em ambientes de saúde que mostrou que uma interação compassiva entre um médico e um paciente com duração de apenas 40 segundos teve um efeito mensurável na ansiedade do paciente e nos resultados de saúde.

“Encontre pequenas maneiras de estar presente para seu pessoal”, diz Dutton. Continue perguntando sobre como eles estão e o que mais está acontecendo além do trabalho. Fale sobre o que você está passando para que eles façam o mesmo. Fique atento a sinais de burnout e estresse, especialmente quando o horário de trabalho muda.

Sejamos honestos: a maioria dos bons gerentes tem feito isso desde o início da pandemia e provavelmente estão exaustos da responsabilidade adicional de cuidar do bem-estar dos membros da equipe durante um período tão intenso. “A fadiga da compaixão é real”, diz Dutton. É por isso que é fundamental que você cuide de si mesmo – não apenas dos membros da sua equipe. Observe os sintomas de burnout e faça pausas para a saúde mental quando precisar. Uma vantagem desse aspecto do seu trabalho, diz Dutton, é que a pesquisa mostrou que ser compassivo também “eleva o doador”, de modo que “vocês dois podem ser fortalecidos por meio dessa maneira de ser”.

Um dos pequenos aspectos positivos da pandemia é que se tornou mais aceitável – em muitos lugares – falar sobre saúde mental no trabalho. Só porque muitos de nós estamos voltando para o escritório não significa que a conversa e a compaixão em torno deste assunto devem parar. Como gerente, é importante lembrar que você pode não saber ou não apreciar a imagem completa do que seus funcionários passaram ou continuam a passar. Como um amigo me disse recentemente: “Nenhuma vacina vai acabar com a dor e o trauma que todos nós experimentamos”. Lembre-se disso ao ajudar seus funcionários a voltarem para o escritório.

Principais vantagens

Fazer:

• Perguntar – anonimamente, se necessário – como as pessoas estão se sentindo em relação ao retorno ao escritório, para que você possa responder diretamente às suas preocupações;
• Permitir que as pessoas experimentem diferentes maneiras de trabalhar para que a mudança para o trabalho presencial ou híbrido não pareça repentina;
• Continue a ter compaixão – com os membros da sua equipe e com você mesmo.

Não fazer:

• Supor que as pessoas vão lhe dizer que estão se sentindo ansiosas;
• Não deixar claro por que o trabalho presencial ou híbrido é benéfico para os funcionários (não apenas para a empresa);
• Fazer promessas que você não pode cumprir, como garantir às pessoas que suas carreiras não serão afetadas por trabalhar em casa ou que podem fazê-lo indefinidamente.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/07/help-your-employees-who-are-anxious-about-returning-to-the-office