Os líderes estão enfrentando duas fontes implacáveis de pressão agora. A primeira é a intensa demanda por desempenho – entregar excelentes resultados de curto prazo, apesar das mudanças radicais no que os clientes precisam e desejam, onde e como as pessoas escolhem trabalhar e se as cadeias de suprimentos funcionam. A segunda é a necessidade urgente de transformar – reimaginar o futuro de seu mercado e seu local de trabalho, dadas essas mudanças, e reinventar a estratégia e a cultura de sua empresa para conquistar esse futuro.

Lidar com qualquer fonte de pressão é difícil, e é por isso que tantos líderes parecem tão ansiosos e estressados. Mas enfrentar os dois ao mesmo tempo pode parecer realmente assustador. O desafio de atuar enquanto transforma se tornou o teste de liderança do nosso tempo.

Então, como os líderes enfrentam esse desafio? Como eles entregam para hoje, mesmo quando interrompem para amanhã? Ao lutar com três conjuntos de perguntas que são difíceis de responder no melhor dos ambientes, mas são especialmente difíceis em um período de tanta turbulência e incerteza.

O primeiro conjunto de perguntas envolve a gestão do tempo.

Como você pode lidar com o caos do presente – o ataque de mensagens do Slack, crises de clientes e problemas com pessoas – e também criar espaço para criar o futuro? Como você pode evitar ficar sobrecarregado com tarefas do dia-a-dia que parecem tão urgentes, em detrimento de iniciativas revolucionárias que são realmente importantes?

Responder a essas perguntas começa com a descoberta de maneiras concretas, organizacional e individualmente, de, literalmente, ter tempo para o futuro. Garry Ridge, CEO da WD-40, a icônica marca americana da velha guarda, temia que seus colegas estivessem tão focados na execução nítida hoje que estivessem perdendo oportunidades para inovações revolucionárias que definiriam o amanhã. Então ele criou o Team Tomorrow, um pequeno grupo de executivos seniores de P&D, marketing e finanças, e encarregou a equipe de procurar oportunidades interessantes daqui a 10 a 15 anos.

Este não era um departamento de inovação autônomo de grande orçamento. Foi um pequeno grupo de executivos experientes que foram temporariamente liberados de suas obrigações no presente para que pudessem encontrar ideias que moldariam o WD-40 nas próximas décadas. Os executivos percorreram a equipe, movendo seu foco do presente para o futuro e vice-versa, e o resultado foi uma série de inovações de produtos, tecnologias e marcas que elevaram o desempenho da empresa.

A Rocket Mortgage, o grande credor online, concebeu uma abordagem mais popular para dar ao futuro o que merece. Toda segunda-feira à tarde, das 13h às 16h, é explicitamente reservada para o futuro. Programadores e desenvolvedores de aplicativos não retornam e-mails, atualizam códigos ou fazem avaliações de desempenho. Em vez disso, eles trabalham em ideias que têm pouco a ver com suas responsabilidades atuais e tudo a ver com interrupções futuras. A empresa coloca um bloqueio nos calendários de todos para ajudar as pessoas em todos os níveis a preservar esse tempo para trabalhar no que vem a seguir.

O segundo conjunto de perguntas envolve o estresse pessoal da liderança.

Como você pode resolver problemas que sua organização nunca encontrou antes sem se esgotar ou desistir? Como você pode se sustentar em um papel que parece maior, mais difícil, mais incontrolável a cada dia?

Responder a essas perguntas começa com repensar seu estilo de liderança e redescobrir alguma sabedoria de liderança de mais de um século atrás. Mary Parker Follett, a altamente respeitada (mas muitas vezes esquecida) “profeta da administração” do início do século 20, distinguia entre os líderes que exercem poder sobre as pessoas e aqueles que confiam no poder com as pessoas. “Esse é sempre o nosso problema”, ela escreveu, “não como controlar as pessoas, mas como todos juntos podemos controlar uma situação”.

Steve Miller teve uma carreira lendária na Royal Dutch/Shell como um alto executivo cujas unidades de negócios eram famosas tanto pela execução nítida quanto pela inovação implacável. Ele defendeu um modelo de “liderança de base” que enfatizava o poder com em vez de poder sobre. Uma de suas muitas técnicas de liderança era fretar um ônibus, enchê-lo com colegas de diferentes níveis e diferentes funções e fazer visitas aprofundadas às instalações dos clientes. Após as visitas, Miller e seus colegas voltavam para o ônibus e discutiam o que viam. Naturalmente, o que as pessoas viam era uma função do que faziam e de quem eram. “Você aprende coletivamente”, explicou ele, “e compartilha a responsabilidade de resolver os problemas”. É uma ideia simples com grandes implicações: o estilo de liderança de poder de Miller permitiu que ele executasse para hoje e inovasse para amanhã, sem se esgotar no processo.

O terceiro conjunto de perguntas envolve o moral da base.

Como você pode incentivar as pessoas a permanecerem otimistas e cheias de energia quando é tão fácil se sentir ansioso e abatido? Se pedirmos às pessoas que invistam tanto de seu tempo – e tanto de si mesmas – em seu trabalho, não deveríamos também ajudá-las a aproveitar?

Responder a esse conjunto de perguntas significa ajudar as pessoas a recapturar algo que está faltando em muitas organizações – uma sensação de prazer, até mesmo alegria, no trabalho diário de execução e a emoção da inovação significativa. Por exemplo, um influente livro sobre moral no campo da saúde, escrito antes do Covid-19, observou que mais da metade de todos os médicos relataram sintomas de burnout e um terço dos novos enfermeiros registrados procurou outro emprego após um ano. “Se o burnout nos cuidados de saúde fosse descrito em termos clínicos ou de saúde pública”, concluiu o estudo, “poderia muito bem ser chamado de epidemia”. Só se pode imaginar a escala da epidemia de burnout à sombra da pandemia de Covid-19.

É por isso que o Institute for Healthcare Improvement (IHI), em muitos aspectos a consciência da profissão médica, criou um programa abrangente, chamado “Alegria no Trabalho”, dedicado a promover uma sensação de prazer e felicidade no trabalho. Jessica Perlo, que dirige o programa, diz que um trabalho crucial para os líderes é ajudar as pessoas a remover “as pedras em nossos sapatos”, as irritações e indignidades diárias que consomem energia e prazer. O problema com tantos locais de trabalho de saúde, ela argumenta, “não são pessoas quebradas”, embora sejam fáceis de encontrar. São “os sistemas quebrados” que produzem pessoas quebradas. O mesmo pode ser dito de inúmeros locais de trabalho em outros campos: se somos tão inteligentes, por que somos tão infelizes? E se estamos tão infelizes, como podemos fazer o trabalho duro de atuar enquanto transformamos?

Não tenho certeza se já houve um momento mais difícil para ser um líder, seja administrando uma grande empresa ou sendo responsável por uma pequena equipe. Mas se você conseguir encontrar respostas para esses três conjuntos de perguntas, terá a chance de passar no teste de liderança do nosso tempo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2022/01/how-leaders-can-balance-the-needs-to-perform-and-to-transform