Muitas vezes nos consideramos com sorte se estivermos em uma equipe com poucos conflitos e política de escritório mínima. Quando uma equipe trabalha em conjunto por um longo tempo, ela encontra um ritmo de colaboração e adota padrões regulares de comportamento, minimizando desentendimentos. Mas com o tempo, essa forma habitual de trabalhar pode limitar o desempenho da equipe. Não costumamos recuar para avaliar se a dinâmica da equipe que consideramos “boa” está atrapalhando a geração de ideias e resultados inovadores.

Por exemplo, pense em sua última reunião de equipe. Todos se davam bem? Você poderia prever quem falaria e o que eles diriam? Houve alguma discordância? Você acha que ouviu de todos ou apenas de alguns selecionados?

O modo como você interage em equipe afeta a maneira como você pensa sobre o seu negócio. Se as interações de sua equipe estão se tornando previsíveis ou definhando em uma linha reta, pode ser hora de agitar as coisas. Assim como a água fervente muda de estado de líquido para gasoso, inovar no trabalho exige que aumentemos a temperatura – para ferver a água no trabalho.

Elevar a temperatura nas reuniões de equipe significa criar tensão produtiva suficiente por meio da diversidade e dissensão para estimular ideias diferentes. A maioria de nós deseja (também) rapidamente chegar a um consenso e anular pontos de vista divergentes antes mesmo que apareçam. Manter a convergência em si é desconfortável. Trazer ideias contra o pensamento convencional da organização é difícil. Mas inserir uma pausa para pensar diferente fornece a provocação necessária para melhorar o nosso jogo.

Para quebrar hábitos obsoletos em sua equipe e aumentar a temperatura em suas reuniões, use estas quatro estratégias principais:

Esteja fundamentado no propósito.

Criar tensão produtiva é um trabalho perigoso e confuso. A única razão para arriscar estar no limite e convidar outras pessoas para se juntarem a você é pelo propósito certo.

Seja explícito sobre o motivo pelo qual você está aumentando a pressão, para que os outros não o acusem de atirar contra a equipe ou questionar seu trabalho. Você poderia dizer: “Se nosso objetivo é dobrar nossos números este ano, o pensamento que nos leva aos nossos números atuais dificilmente transformará nossos resultados. Vamos mudar a forma como interagimos e fazemos brainstorming. ” Lembrar a si mesmo e aos outros sobre o propósito mantém o foco no que o grupo está tentando alcançar e reduz a mágoa e o drama.

Descreva os dados comportamentais.

Observe quais comportamentos estão passando despercebidos em suas reuniões. Por exemplo, mencionei durante vários retiros executivos: “Em todos os quatro grupos de fuga, as mulheres fizeram anotações e os homens apresentaram.” Ou posso dizer: “Depois de duas horas nesta sessão, 17 de 43 pessoas ainda não se falaram”. São pequenas intervenções que aumentam a consciência da dinâmica na sala.

Os dados costumam revelar padrões: quem abre a conversa, reações a indivíduos específicos, quem interrompe quem e quando. Chame padrões com pontos de dados específicos, como “Nos últimos 30 minutos, sempre que alguém do grupo de produção falou, foi interrompido por um engenheiro” ou “Notei que toda vez que alguém menciona a demora no cronograma, alguém imediatamente oferece uma explicação, mas ninguém oferece uma solução. ” Ao iluminar os dados e os padrões em jogo, você ajuda o grupo a verificar suposições, sair de seus hábitos e aumentar a criatividade.

Convide várias interpretações.

Quanto mais surpreendentes são seus dados, mais importante é que você convide outras pessoas a interpretar seus múltiplos significados possíveis. Peça aos membros da equipe que compartilhem seus próprios pensamentos sobre por que certas dinâmicas de equipe estão em jogo. Freqüentemente, nossa primeira interpretação – e a ação que realizamos com base nela – vem do ângulo estreito de visão que nos é proporcionado por onde estamos na organização ou por nossa agenda particular. Por exemplo, se os membros da equipe de produção forem interrompidos repetidamente por engenheiros, o grupo pode interpretar de maneiras diferentes, como:

• Os engenheiros estão se sentindo na defensiva, pois demoraram mais para fornecer um produto funcional.
• Os engenheiros estão no topo da organização e sentem que podem interromper os outros.
• A equipe de engenharia está tentando compartilhar uma descoberta recente com a equipe de produção.
• A última vez que houve um atraso, o grupo de engenharia foi culpado, embora a falha pertencesse a vários lugares.
• Os engenheiros estão tentando apoiar a equipe de produção entrando em cena para fornecer dados de apoio.

Freqüentemente, os grupos estão atolados em mal-entendidos e conflitos à espreita em uma única interpretação. Essas histórias geralmente envolvem uma narrativa nós-contra-eles, na qual somos a parte injustiçada. Ouvir as interpretações de nossos colegas pode revelar um conjunto muito diferente de suposições em vez de más intenções – suposições que podem ser tão válidas quanto as nossas. Expor diferentes percepções amplia a compreensão de todos sobre o problema subjacente. Com um diagnóstico mais abrangente, podemos projetar uma solução mais robusta.

Quebre padrões.

Assim que a equipe perceber seus comportamentos padrão e compartilhar várias razões possíveis para eles, todos terão uma visão mais clara de como estão sendo vistos. Use esse novo conhecimento para quebrar padrões familiares.

Por exemplo, eu dirigia um escritório externo em que Raul, o chefe de produto, era sempre o primeiro a falar. Com o tempo, isso fez com que o CTO se tornasse mais silencioso e o CFO muitas vezes envolvia Raul em um debate que afastava o assunto principal. Depois que apontei esse padrão, Raul jurou ficar em silêncio sobre um assunto até que pelo menos outras duas pessoas falassem. Inicialmente outros começaram a participar mais – até que tivemos uma questão polêmica. Houve silêncio. O grupo assumiu seu comportamento familiar, submetendo-se a Raul. Mas dada sua resolução de não falar primeiro, ele se conteve. Por fim, o COO ofereceu uma nova ideia que empolgou a equipe. Usando nossas interpretações de dados e padrões, podemos redefinir nossos padrões para reduzir a disfunção e aumentar as contribuições.

Quer você precise transformar a dinâmica de sua equipe ou interromper o pensamento convencional para mudar os resultados de negócios, romper os padrões de comportamento de sua equipe pode ser exatamente o que você precisa para criar ideias inovadoras e novas oportunidades.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/11/how-to-foster-healthy-disagreement-in-your-meetings