À medida que os protestos varrem os Estados Unidos, fica claro que voltar aos “negócios como de costume” não será bom para os negócios. Em apenas alguns dias, inúmeras empresas que não falam publicamente sobre racismo se manifestaram para condenar o racismo e a brutalidade policial. Empregados de cor têm chamado abertamente o racismo em suas próprias instituições. Sobre essa questão crítica, nem consumidores nem funcionários estão procurando chavões vagos sobre mudanças; eles querem ver empresas comprometendo-se a agir dentro de seus próprios muros. Atingir a equidade racial no local de trabalho será uma das questões mais importantes que as empresas enfrentarão na próxima década.

Isso ficou evidente para mim meses atrás, quando falei com quase duas dúzias de executivos das empresas da Fortune 500. Meu objetivo era entender se e como eles estavam pensando sobre a equidade racial como parte do meu trabalho na Living Cities, uma organização sem fins lucrativos focada em diminuir as diferenças de renda e riqueza na América. A grande maioria afirmou que a equidade racial era um óbvio imperativo comercial. Mas menos óbvio era o que fazer sobre isso. Com as intervenções tradicionais de diversidade falhando, esses líderes – a maioria deles brancos – relataram sentir-se mal equipados, até com medo de agir.

Dada a história dos EUA, não deve nos surpreender que a raça deixe os líderes corporativos desconfortáveis. Certamente me deixou desconfortável quando, seis anos atrás, membros de minha equipe me disseram que Living Cities era um lugar difícil de trabalhar para pessoas de cor. Eles compartilharam que, apesar de uma equipe racialmente diversa, nossa cultura de escritório ditava que pessoas de cor só contribuem de maneiras que os brancos, inclusive eu, se sentem confortáveis. Os líderes do projeto se baseavam em relatórios “objetivos” e estudos de caso, enquanto descartavam os dados das experiências pessoais da equipe como “muito emocionais”. Quando ocorreram casos horríveis de injustiça racial, como os assassinatos de Trayvon Martin ou Tamir Rice, nossa jornada de trabalho continuou praticamente inalterada, com pouco reconhecimento ou espaço para as emoções que desencadeavam para os funcionários. Discussões sobre racismo foram desencorajadas como “divisivas” ou “improdutivas”. Em resumo, nosso local de trabalho não foi capaz de reconhecer a vida que eles vivem e valorizá-los por quem eles são.

O legado do racismo é complexo, brutalmente feio, profundamente pessoal e ainda precisa ser considerado, especialmente no local de trabalho. Nem mesmo 60 anos após o fim da segregação racial legal, não há dúvida de que os efeitos nocivos dessa história permanecem em nossas instituições e em cada um de nós. Além disso, está claro que o conjunto de ferramentas e práticas de diversidade e inclusão que foram adotadas nos anos 90 é grosseiramente insuficiente para o trabalho de equidade racial. Em vez de promover mudanças fundamentais nas organizações, eles se concentram amplamente em “velcrar” novas diretrizes, práticas ou programas sobre as estruturas e a cultura existentes no local de trabalho, na tentativa de ajudar os funcionários de cor a se “adaptarem melhor” e obterem sucesso.

Os esforços atuais de equidade e inclusão racial devem virar essa premissa de cabeça para baixo. Em vez de tentar mudar algumas pessoas para se ajustarem à organização, precisamos nos concentrar em transformar nossas organizações para se ajustarem a todas as pessoas. O que eu percebi ao longo dos seis anos desde aquela conversa inicial muito difícil com minha equipe é que nossa cultura era o problema e precisava ser mudada. Para avançar em direção à equidade racial, a cultura organizacional deve priorizar a humanidade. As pessoas precisam da capacidade de trabalhar com a dignidade de ter suas histórias reconhecidas e sua experiência de vida valorizada. Somente então as empresas poderão recrutar e manter a força de trabalho diversificada e próspera que líderes e clientes desejam – e precisam – na próxima década e além.

Na Living Cities, temos nos esforçado há anos para assumir essa cobrança. E para ser claro, não terminamos. Também não espero que alguma vez terminemos: construir e manter essa cultura de equidade racial é uma prática diária. É difícil. Ainda assim, estou escrevendo este artigo com outros líderes brancos como eu em mente, para compartilhar um pouco do manual que nossa organização considerou valioso para que eles possam se concentrar nas coisas certas e ir além do medo.

Em particular, esse processo me forçou a abandonar muitas normas convencionais e profundamente internalizadas em torno da liderança organizacional. Aqui estão três das lições mais importantes:

Entenda Como o Poder Funciona e Use-o Para Mudar

De 1619 a 1965, este país tinha leis, políticas e práticas – da escravidão a Jim Crow e a redlining – que separavam legalmente brancos e negros na tentativa de manter uma sociedade supremacista branca. A desumanidade necessária para que as pessoas funcionem em tal sociedade – desumanizar outras pessoas e ser desumanizada – deixou sua marca em nossa nação e, por extensão, em nossas organizações de inúmeras maneiras.

E, no entanto, muitos líderes brancos como eu passaram por nossas vidas e carreiras com apenas a compreensão mais superficial do racismo na América, cegos para nossa própria cultura branca e seus danos. Por outro lado, rapidamente me foi revelado durante todo esse processo as maneiras pelas quais meus colegas negros e colegas de cor mais amplamente entendem os custos e o impacto do racismo, dentro e fora do escritório, como uma questão de sobrevivência.

Portanto, para construir uma cultura nova e mais inclusiva, primeiro precisamos ser capazes de ver as normas, valores e práticas em nossas instituições que beneficiam os brancos e as formas de trabalhar, com exclusão e opressão de todos os outros.

Para fazer isso, tivemos que dedicar tempo e recursos ao aprendizado individual dos funcionários. Compreendendo a história, interrogando preconceitos pessoais, construindo empatia e respeito pelos outros, familiarizando-se com a vulnerabilidade – essas habilidades requerem treinamento e prática contínua. Este é um trabalho dedicado e individual que deve ser modelado a partir do topo. Para começar, todos os funcionários, inclusive eu, foram submetidos a treinamentos antirracismo de vários dias para criar um vocabulário, definições e análises compartilhados para fundamentar nossas conversas em grupo. Agora, espera-se que os novos funcionários façam esse treinamento dentro de 90 dias após a contratação. Uma equipe permanente de funcionários internos (Colegas Operacionais de Equidade Racial, ou COER) são responsáveis pelo aprofundamento dessa prática, de forma contínua, por meio de treinamentos, Grupos de Recursos para Empregados, conversas com todos os funcionários, coaching e igualdade racial interna consulta para outras equipes.

Colocar essas habilidades em ação no trabalho requer compreensão profunda e poder de aproveitamento. Cada um de nós está aprendendo a perguntar: Que poder informal e formal eu tenho para mudar a cultura? Como devo usá-lo para mudar normas prejudiciais e dinâmica de poder dentro de nossa instituição? Por exemplo, há muito considero a saída de funcionários negros em grande parte casos isolados. Foram necessários outros na organização para elevar o que eu não estava vendo: um padrão. Essa percepção me forçou a lidar com novas perguntas, como as competências raciais daqueles que conduzem entrevistas de saída, que perguntas estavam sendo feitas e por que as informações coletadas sobre essas partidas não foram seriamente interrogadas.

Da mesma forma, uma e outra vez, a equipe apontou como as noções de “profissionalismo” e “adequação” foram exercidas pelos brancos para evitar ou reprimir perspectivas ou conversas desafiadoras. Eu tive que contar com o fato de ter permitido que nossa cultura autorizasse, de fato, um pequeno grupo a definir quais questões são “legítimas” para falar e quando e como essas questões são discutidas, com exclusão de muitos. Uma maneira de resolver isso foi nomeando-a quando vi acontecer nas reuniões, e simplesmente dizendo: “Acho que é isso que está acontecendo agora”, dando aos membros da equipe licença para continuar com conversas desafiadoras e deixando claro que todos mais se esperava que fizesse o mesmo.

Em particular, descobri que a estrutura do Sistema de Funções de Pessoas promovida pela Fundação Annie E. Casey ajudou a aprofundar a capacidade de cada membro da equipe de contribuir para a construção de nossa cultura inclusiva. A simplicidade dessa estrutura é seu poder. Espera-se que cada um de nós use nossas competências em equidade racial para ver as questões do dia-a-dia que surgem em nossos papéis de maneira diferente e depois use nosso poder para desafiar e mudar a cultura de acordo.

Para mim, em meu cargo de CEO, isso significou renunciar parte de minha autoridade formal a um grupo de tomadores de decisão mais inclusivos, para que nossas decisões de missão crítica refletissem uma diversidade de perspectivas, mesmo se eu tivesse tomado uma decisão diferente sobre minha própria. Nosso diretor de operações garantiu que os processos de contratação fossem alterados para se concentrar na diversidade e na avaliação das competências de igualdade racial dos candidatos e que as políticas de compras privilegiassem os negócios pertencentes a pessoas de cor. Nosso diretor de empréstimos redirecionou nossos fundos de empréstimos para se concentrar exclusivamente no fechamento de diferenças raciais de renda e riqueza e construiu um portfólio que coloca pessoas de cor em posições de tomada de decisão e começa a desafiar definições de credibilidade e outras normas.

O Conflito Deve Ser Entendido e Adotado Como Parte do Processo

O conflito não é apenas incidental, mas é necessário para que a transformação ocorra e seja sustentada. Dizem que o conflito – do desconforto ao desacordo ativo – é uma mudança que está tentando acontecer. Infelizmente, a maioria dos locais de trabalho hoje se esforça muito para evitar conflitos de qualquer tipo. Isso tem que mudar. As culturas que procuramos criar não podem deixar de lado ou ignorar o conflito, ou pior, culpar ou irritar diretamente aqueles que estão pressionando pela transformação necessária.

Por exemplo, ainda não participei de uma única sessão de treinamento sobre equidade racial, em que o simples uso de palavras como “racismo”, “brancura” e “privilégio” não deixou as pessoas visivelmente desconfortáveis. Meus próprios colegas refletiram que, nos primeiros dias de nosso trabalho sobre eqüidade racial, o descritor aparentemente inócuo “gente branca” proferido em uma reunião com todos os funcionários foi recebido com tenso silêncio pelos muitos funcionários brancos na sala. Deixado sem contestação no momento, esse silêncio teria mantido o status quo de encerrar as discussões quando a ansiedade dos brancos é alta ou exigindo que as pessoas de cor suportem todo o risco político e social de se manifestar.

O conflito também é uma parte inerente da interrupção dos padrões que mantêm as desvantagens estruturais em torno de questões como contratação, equidade salarial e avanço. Se ninguém me desafiasse nos padrões de rotatividade da equipe negra, provavelmente nunca teríamos mudado nossos comportamentos. Da mesma forma, é arriscado e desconfortável apontar dinâmicas racistas quando elas aparecem em interações diárias, como o tratamento de pessoas de cor em reuniões ou tarefas em equipe ou trabalho. Ao longo dos anos, foi a liderança da equipe em todos os níveis da organização – particularmente as mulheres negras, como costuma ser o caso – a assumir grandes riscos ao me desafiar a refletir sobre meus pontos cegos e a usar minha autoridade para ter a organização comprometida nesse processo de mudança. Meu trabalho como líder continuamente é modelar uma cultura que apóie esse conflito, deixando intencionalmente de lado a defesa em favor de demonstrações públicas de vulnerabilidade quando surgirem disparidades e preocupações.

Para ajudar a equipe e a liderança a se sentirem mais confortáveis com o conflito, usamos uma estrutura de “conforto, expansão, pânico”. A estrutura ajuda a avaliar seu próprio estado mental e reações fisiológicas ao enfrentar momentos desafiadores. Interações que nos fazem querer desligar são momentos em que estamos sendo desafiados a pensar de maneira diferente. Com demasiada frequência, confundimos esta zona saudável com a nossa zona de pânico, onde somos paralisados pelo medo, incapazes de aprender. Como resultado, desligamos. É necessário discernir nossos próprios limites e comprometer-se a permanecer engajados durante essa esticada para nos movermos para a mudança.

A adoção dessa estrutura foi essencial para minha própria capacidade de iniciar esse processo de mudança de cultura. Dirigir organizações diversas, mas não inclusivas, e falar de maneiras “neutras em relação à raça” sobre os desafios enfrentados por nossa nação estavam dentro da minha zona de conforto. Com pouca compreensão ou experiência individual criando uma cultura racialmente inclusiva, a ideia de trazer intencionalmente questões de raça para a organização me levou ao pânico. Compreender que essa seria uma jornada de aprendizado que exigiria que eu e toda minha equipe nos esforçássemos me permitia focar em aprender sobre raça e racismo, administrar desconforto e desenvolver competências para distinguir entre perigo real digno de pânico medo induzido por estiramento.

Comprometa-se com a Aprendizagem Contínua e a Transformação a Longo Prazo

O trabalho de construção e manutenção de uma cultura inclusiva e racialmente equitativa nunca é realizado. Só o trabalho pessoal para desafiar nossa própria socialização individual e profissional é como descascar uma cebola sem fim. As organizações devem se comprometer com etapas sustentadas ao longo do tempo, para demonstrar que estão fazendo um investimento multifacetado e de longo prazo na cultura – nem por outro motivo, a não ser para honrar a vulnerabilidade que os funcionários trazem ao processo. Este trabalho é difícil e tem um preço profundamente pessoal. O processo é tão bom quanto o comprometimento, a confiança e a boa vontade da equipe envolvida – seja confrontando a própria fragilidade branca de alguém ou compartilhando os danos que alguém sofreu no escritório como pessoa de cor ao longo dos anos.

Também vi que o custo para as pessoas de cor, principalmente para os negros, no processo de construção de uma nova cultura é enorme. Perpetuamos a desumanidade no local de trabalho quando confiamos explícita ou implicitamente em pessoas de cor, especialmente as negras, para carregar os encargos de educar os outros ou combater o racismo em vez de nós. Meus próprios funcionários me disseram repetidamente que sempre ser defensor da equidade, compartilhar histórias pessoais e experimentar em primeira mão a raiva, o medo e a culpa de seus colegas à medida que desenvolvem suas competências é como rasgar uma ferida antiga. Como líderes, especialmente como brancos, o fracasso em manter o rumo e em usar nosso poder para suportar desproporcionalmente o fardo de combater o racismo no trabalho é uma violação da confiança que eles depositaram em nós e nesse processo.

Para fazer isso de maneira eficaz, como em todos os elementos do gerenciamento, você mede o progresso e se adapta com base nos dados. Acompanhamos formalmente as mudanças em nossa cultura organizacional de várias maneiras. Por exemplo, rastreamos o envolvimento, a satisfação e a posse da equipe, desagregados por raça, função e nível, para que possamos identificar onde existem disparidades. Realizamos uma pesquisa anual de competências para avaliar nossa compreensão coletiva de como a raça afeta nosso trabalho, fazendo perguntas como: Qual a equipe bem equipada para identificar e abordar o racismo interpessoal, institucional e estrutural no local de trabalho? Com que frequência os funcionários assumem riscos e deixam de lado o desconforto para se envolver em conversas críticas? Quanto a liderança organizacional participa e apóia as conversas sobre equidade racial internamente? Nossas análises anuais de desempenho da equipe responsabilizam cada membro da equipe pela conquista em relação a um objetivo pessoal de igualdade e inclusão racial no início do ano.

As organizações não podem se dar ao luxo de não fazer esse trabalho, mas também não podem participar dele levianamente, sob o equívoco de que um treinamento ou workshop basta. O verdadeiro trabalho de equidade e inclusão racial no local de trabalho deve parecer diferente de tudo o que fizemos nas últimas décadas, porque falhamos consistentemente em combater a desigualdade racial em suas raízes mais profundas. Mas podemos começar hoje, trazendo nosso eu mais pleno para os escritórios e mesas onde passamos a maior parte de nossas vidas acordadas e nos capacitando uns aos outros a fazer o mesmo.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2020/06/moving-beyond-diversity-toward-racial-equity