Com demandas cada vez maiores no trabalho para líderes de nível médio e sênior, a capacidade de executar e realizar tarefas é um fator-chave para o sucesso. Mas isso pode virar a queda do líder, resultando em custos não intencionais ao indivíduo, às suas equipes e organizações.
Os altos níveis de eficiência que permitem que os líderes altamente focados em tarefas sejam tão produtivos muitas vezes vêm à custa de um foco mais baseado em pessoas. Coisas como construir relacionamentos, inspirar uma equipe, desenvolver outras pessoas e demonstrar empatia podem ficar de lado. Líderes altamente eficientes geralmente perdem o foco nas pessoas devido a uma crença limitadora de que mais atividades voltadas para as pessoas irão atrasá-las e impedir sua capacidade de execução e, em última análise, ter sucesso.
A ironia é que um foco intenso na eficiência e realização de tarefas torna esses líderes menos eficazes em geral. O resultado geralmente é um impacto negativo no clima organizacional e na exaustão dos membros da equipe. Em um estudo de 2017 da Kronos e do Future Workplace, a exaustão (burnout) foi destacado como a maior ameaça ao engajamento dos funcionários, com 95% dos líderes de RH citando-o como um dos principais impulsionadores da rotatividade de funcionários.
Esses líderes também podem incorrer em altos custos, como ter uma promoção bloqueada ou até mesmo ser demitido – sem mencionar os custos de suas vidas pessoais e relacionamentos.
Considere Sarah, uma vice-presidente de uma empresa de investimentos imobiliários que eu treinei, que era uma estrela – até que sua promoção à parceria foi bloqueada. Seus altos níveis de eficiência e produtividade em fechar negócios a fizeram bem-sucedida, mas vieram à custa da moral e do engajamento entre a equipe júnior. Ela também não investiu na construção de relacionamentos com outras pessoas que poderiam advogar por sua parceria. Embora fechar negócios fosse um fator importante para se tornar um parceiro, sua empresa enviou uma mensagem clara de que esse não era o único fator que importava para o sucesso da organização.
James, meu cliente de transição de carreira, foi sócio de uma empresa global de serviços profissionais. Ele forneceu ótimos insights e resultados para seus clientes, tinha profundo conhecimento e foi considerado brilhante por muitos. No entanto, as demandas extremas e expectativas irrealistas que ele colocou em sua equipe resultaram em baixa pontuação de engajamento, rotatividade de pessoal valorizado e, finalmente, sua demissão.
Grandes líderes são capazes de equilibrar o foco na tarefa (fazer as coisas acontecerem) com o foco nas pessoas (inspirando, desenvolvendo e capacitando os outros). Líderes altamente focados em tarefas tendem a ter visão de túnel em sua busca por resultados, em vez de aplicar uma lente mais ampla que reconhece a necessidade de, às vezes, “ir devagar para ir mais rápido”. Líderes que equilibram o foco em tarefas e pessoas são igualmente motivados e também buscam resultados, mas mantêm as necessidades organizacionais mais amplas em mente. Eles também reconhecem que não se trata apenas de ser eficiente – mas de ser eficaz.
Em uma pesquisa conduzida por Robert Anderson e William Adams para seu livro Scaling Leadership, eles identificaram que o diferencial número um de líderes efetivos são fortes habilidades pessoais e que seis entre dez de seus maiores pontos fortes são relacionados a habilidades pessoais, como ouvir, desenvolver outros e capacitar os membros de sua equipe.
Líderes excessivamente focados em tarefas também tendem a ser mais reativos, operando a partir de uma posição de medo e, muitas vezes, exibindo comportamentos altamente diretivos, controladores ou perfeccionistas que podem alienar os outros e ser incapacitadores para suas equipes. Sarah tinha um medo subjacente de que “se eu deixar de controlar e ir capacitar os outros, eles vão bagunçar as coisas e eu vou parecer ruim.” No caso de James, era uma crença que “se eu não trabalhar tão intensamente, não serei bem-sucedido”. Essas mentalidades limitantes mantiveram esses líderes em um“ círculo vicioso” de alto foco na tarefa e pouco foco nas pessoas, onde eles reduziram pela metade o que fizeram de melhor – realização das coisas.
Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte original: https://hbr.org/2019/02/why-highly-efficient-leaders-fail
