Às vezes, uma descrição de cargo e uma solicitação de inscrição geram candidatos abaixo do ideal. Como você avalia alguém que você sabe que não é exatamente o certo para o cargo? Como saber quais qualidades são viáveis e quais não devem ser iniciadas? Em que ponto você deve dar um salto de fé?

O Que Dizem os Especialistas

Comecemos pelo princípio: você nunca encontrará o candidato perfeito para a sua vaga de emprego. “O candidato perfeito não existe”, diz Claudio Fernández-Aráoz, consultor sênior da empresa global de busca de executivos Egon Zehnder e autor de Não é Como ou o Quê, Mas Quem. Além disso, “mesmo que o candidato exista, não é certo que ele consideraria aceitar o emprego”. Nesse sentido, cada candidato que você está avaliando é inadequado de uma forma ou de outra. “E eles não são realmente falhos – eles são apenas inferiores ao candidato dos seus sonhos”, diz John Sullivan, professor de administração da San Francisco State University e autor de 1000 Maneiras de Recrutar os Melhores Talentos. Ainda assim, diz ele, todos os candidatos imperfeitos não são criados iguais. “Uma má contratação pode causar muitos danos.” Aqui estão algumas dicas sobre como decidir com quais candidatos você pode trabalhar, mesmo que eles não cumpram todos os requisitos.

Seja orientado por dados.

Quando o departamento de RH traça o perfil do candidato ideal para sua solicitação em aberto, o resultado geralmente é “alguma combinação de Superman, Batman e Homem-Aranha”, diz Fernández-Aráoz. Como os super-heróis são escassos no mercado de trabalho, Sullivan recomenda ser mais objetivo e orientado por dados ao definir o que busca em um candidato. “Olhe para as 10 pessoas que você já tem fazendo o trabalho. Em seguida, pergunte: O que os três melhores desempenhos têm em comum? Quais características eles compartilham? ” As respostas fornecerão uma visão dos requisitos básicos da função. “Isso é o que é necessário para ter sucesso no trabalho, e você avaliará os candidatos com base nesses fatores”, diz Sullivan.

Se um candidato não tiver uma das qualificações que você considerou necessárias, é uma indicação de que ele não pode fazer o trabalho. O objetivo deste exercício é ajudá-lo a ver mais claramente quais falhas são fatais e quais são construções projetadas pelo RH. Por exemplo, você não deve descontar automaticamente “alguém que salta de emprego em emprego, ou que ficou fora do mercado de trabalho por dois anos, ou que não tem um determinado cargo ou diploma”, diz Sullivan. “Alguns dos melhores web designers do mundo não têm graduação em web design.”

Avalie a capacidade de aprendizagem.

Mesmo algumas insuficiências graves são superáveis, de acordo com Fernández-Aráoz. “Os gerentes de contratação tendem a pesar conhecimentos e habilidades, mas isso tem muitas limitações”, diz ele. O conhecimento é fácil de adquirir e as habilidades podem ser desenvolvidas, então, se um candidato promissor não tiver uma habilidade específica, você não precisa descartá-lo. “Você quer alguém que tenha a capacidade de continuar a crescer e aprender”, diz ele. O passado é precedência, acrescenta Sullivan. Como certas habilidades podem ser aprendidas, descubra se alguém na organização já aprendeu essa habilidade específica no trabalho e se saiu bem. Também vale a pena pedir aos candidatos que descrevam as etapas que realizam para aprender algo novo. “Descubra se eles têm uma rede para ajudá-los a aprender”, diz Sullivan. A incapacidade de aprender – ou, pior, a falta de interesse em aprender – são falhas grandes demais para serem superadas.

Meça o potencial.

Quando a desvantagem em questão é algo como uma trajetória de carreira fora do padrão, sua avaliação deve se concentrar em se o candidato tem as “marcas e indicadores de potencial”, diz Fernández-Aráoz. Isso inclui atributos como curiosidade, engajamento, determinação, confiança e motivação. Ele recomenda o uso de entrevistas estruturadas nas quais você faz a cada candidato o mesmo conjunto de perguntas definidas. Claro, “você precisa fazer as perguntas certas e tirar as inferências certas”, diz ele, caso contrário, você corre o risco de ser enganado. “Até mesmo um psicopata pode ser altamente envolvente”, acrescenta.

Digamos, por exemplo, que você esteja tentando avaliar a orientação estratégica do candidato. “Você precisa olhar para os indicadores comportamentais que sugerem que este candidato é curioso.” Fernández-Aráoz sugere fazer perguntas como: “Conte-me sobre uma situação em que você buscou feedback de forma proativa. O que você fez com os resultados? E quais foram as consequências disso? ” A qualidade da resposta do seu candidato indicará se a falha pode ser corrigida.

Reúna a segunda (e a terceira) opiniões.

E ainda assim, não tome essas respostas como verdade. É aconselhável examinar o que seu candidato defeituoso lhe diz, diz Sullivan. “O mundo mudou”, diz ele. “Por causa do Glassdoor, as pessoas já sabem as perguntas que você vai fazer e também sabem as respostas.” Isso é uma bênção para todos os candidatos, mas um desafio para os gerentes de contratação. Seja rigoroso – Sullivan recomenda gravar suas entrevistas e assisti-las novamente para validar suas impressões. “Traga gerentes externos para uma segunda opinião”, acrescenta. Sullivan também é um defensor de entrevistas com colegas. Os colegas que provavelmente trabalharão lado a lado com o candidato serão capazes de discernir a gravidade da fraqueza. “As melhores pessoas para julgar são aquelas que já estão fazendo o trabalho. São eles que entendem o trabalho melhor do que o gerente e podem prever o sucesso.”

Forneça várias avaliações.

Claro, as entrevistas por si só não são suficientes para avaliar um candidato típico a um emprego – muito menos aquele que tem falhas. Sullivan recomenda os chamados “testes de quadro branco” para determinar se suas limitações os impediriam de realizar o trabalho.

Esses testes, populares no Vale do Silício, têm como objetivo medir as habilidades de resolução de problemas de um engenheiro. Os candidatos recebem um problema ou tarefa de código e um quadro branco, e devem elaborar seu código e comunicar sua solução. O objetivo é “dar aos candidatos um problema real que eles teriam que resolver no primeiro dia”, diz Sullivan. Esses testes são transferíveis para outras indústrias e funções. Entrando, você, o gerente de contratação, “sabe que certas partes da solução não são negociáveis”. Por exemplo, acrescenta Sullivan, se você pedir a potenciais vendedores que escrevam seu processo e, ao fazê-lo, eles deixam de perguntar a seus clientes o que desejam, é um sinal de que não podem trabalhar para você.

Avalie a inteligência emocional.

Sua avaliação não deve envolver a consideração de se você “quer tomar uma cerveja com seu candidato” ou se “eles são legais e cheios de energia”, diz Sullivan. Na verdade, esses são os tipos de “falhas” superficiais que são fontes famosas de preconceito no processo de contratação. E, no entanto, é importante avaliar as habilidades interpessoais do seu candidato defeituoso. “As pessoas são contratadas por causa de seu desempenho acadêmico e experiência, mas são despedidas por sua inteligência emocional” – ou a falta dela – diz Fernández-Aráoz.

Todo candidato desejável a um emprego exibe um certo grau de autoconsciência, mas essa característica é especialmente importante para candidatos menos do que ideais. Eles precisam saber o que não sabem e ter boas habilidades de gestão de relacionamento e consciência social para cultivar os colegas para que possam aprender o que precisam, acrescenta Fernández-Aráoz. Ele também recomenda verificações de referência para ajudá-lo a entender melhor o candidato. Conversar com os ex-gerentes e colegas de seu candidato o ajudará a determinar se essa pessoa tem habilidades pessoais ou adaptabilidade para prosperar em sua organização.

Não comprometa o caráter.

Também é importante avaliar se o que você percebe como uma fraqueza ou falha de personalidade é, de fato, uma questão relevante em termos da função que você abriu, de acordo com Fernández-Aráoz. Em muitos empregos, por exemplo, você acha que quer um candidato que exiba otimismo – “isso é particularmente verdadeiro para empregos em vendas”. No entanto, se a função que você está procurando preencher for a de um controlador, o otimismo seria um problema. “Nesse caso, você quer uma alma pessimista que passa noites sem dormir ruminando” sobre todas as coisas que podem dar errado.

Há, no entanto, uma exceção a essa regra: falhas de caráter. “Por princípio, você nunca deve se comprometer com isso”, diz ele. “Se essa pessoa mentir, abusar de outras pessoas ou tiver péssimos hábitos de trabalho”, isso provavelmente não mudará. Além disso, acrescenta ele, essas coisas tendem a voltar para assombrá-lo.

Não sucumba à pressão para contratar um candidato falho.

Decidir se vai ou não contratar um candidato que não tem experiência relevante em seu setor, tem um histórico não convencional ou tem algumas fraquezas gritantes não é fácil. “Vivemos em um mundo incerto, ambíguo e complexo”, diz Fernández-Aráoz. “O fato é que você não sabe como será o emprego para o qual está contratando em alguns anos”, muito menos como esse candidato se adaptará a essas mudanças. Quando você tem uma lista de candidatos com falhas, ele acrescenta, o melhor que você pode fazer é “descobrir quem está mais próximo do nível exigido para o trabalho e ver quem tem mais probabilidade de se desenvolver na função com o tipo certo de apoio.” Mas não seja impetuoso ou rápido demais para ceder à pressão de seu chefe para preencher o cargo rapidamente, diz Sullivan. Você deve pesar o custo de uma vaga com “o custo de contratar um Homer Simpson”, especialmente para uma posição crítica e de alto risco. Simplificando, não contrate alguém que seja apenas “muito bom” para um trabalho de alta prioridade. “Isso é gerenciamento de risco básico”, diz Sullivan.

Princípios Para Lembrar

Fazer

• Ser objetivo e orientado por dados em sua descrição de trabalho, descobrindo as três principais características / habilidades que você procura; ignore as falhas superficiais, como saltar de emprego em emprego.
• Focar no potencial de crescimento e capacidade de aprendizagem do candidato; conhecimentos e habilidades são mais facilmente adquiridos.
• Procurar a opinião de outras pessoas sobre se a deficiência de um candidato é superável. Os colegas são particularmente bons em descobrir essas informações.

Não Fazer

• Ignorar os defeitos de caráter. Se os candidatos mentem, são abusivos ou têm péssimos hábitos de trabalho, não é provável que mudem.
• Ignorar a importância da autoconsciência e da inteligência emocional – isso é especialmente importante para candidatos que não necessariamente se encaixam no molde.
• Sucumbir à pressão para contratar alguém que seja simplesmente “muito bom” para um trabalho de alto nível. O custo de uma contratação ruim é alto.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/03/when-to-take-a-chance-on-an-imperfect-job-candidate