Executivos e gerentes investem muito esforço e tempo construindo confiança em suas equipes: estabelecendo confiança em seus funcionários e garantindo que seus funcionários confiem neles em troca. Mas muitos funcionários dizem que não se sentem confiáveis por seus gerentes. E quando os funcionários não se sentem confiáveis, a produtividade e o engajamento no local de trabalho geralmente sofrem. Cabe aos gerentes sinalizar confiança em seus funcionários de maneira consistente e ponderada.

Exploramos a dinâmica da relação de confiança entre gerentes e seus funcionários há mais de 10 anos em várias organizações e centenas de pares de gerente-funcionário. A pesquisa que nós e outras pessoas realizamos oferece evidências dos efeitos colaterais de uma lacuna de confiança entre gerente e funcionário. Os funcionários menos confiáveis do gerente exercem menos esforço, são menos produtivos e têm maior probabilidade de deixar a organização. Os funcionários que se sentem confiáveis têm desempenho superior e exercem um esforço extra, superando as expectativas de suas funções. Além disso, quando os funcionários sentem que seus supervisores confiam neles para realizar as principais tarefas, eles têm maior confiança no local de trabalho e têm uma performance superior.

Em suma, confiança gera confiança. Quando as pessoas são confiáveis, elas tendem a confiar em troca. Mas as pessoas devem se sentir confiáveis para retribuir a confiança. Os gerentes precisam fazer mais do que confiar nos funcionários; eles precisam mostrar isso. Com base em nosso trabalho de pesquisa e no tempo gasto nas empresas que estudam a confiança, identificamos algumas das maneiras mais importantes pelas quais os gerentes corroem a confiança e como podem sinalizá-la mais claramente para suas equipes.

Como os Gerentes Perdem a Confiança

A confiança mútua requer algum grau de risco e reflexão. Há pelo menos três razões pelas quais líderes e organizações não demonstram sua confiança nos funcionários:

Falta de autoconsciência. Os gerentes geralmente não têm a autoconsciência necessária para perceber que suas próprias ações podem comunicar falta de confiança. É provável que pensem que, por confiarem em um funcionário, ele saberá que confiam. Porém, mesmo ações bem-intencionadas, como fornecer suporte ou entrar em contato periodicamente em um projeto, podem transmitir aos funcionários que eles não são confiáveis o suficiente para concluir o trabalho de forma independente.

Avesso ao risco. As organizações geralmente projetam sua estrutura, políticas e cultura para minimizar riscos e otimizar a eficiência. Porém, as organizações avessas ao risco também podem sinalizar que não se pode confiar nos funcionários com recursos e informações. A centralização da autoridade, recursos e informações restritos e culturas burocráticas pesadas com a regulamentação limitam a iniciativa dos funcionários. Os gerentes podem apoiar seus funcionários a tomar essa iniciativa – mas em uma organização avessa a riscos, essas ideias provavelmente não verão a luz do dia. Uma empresa com a qual trabalhamos buscava cultivar inovação e criatividade, mas a aprovação de novos projetos envolvia um processo de 12 meses que exigia o endosso de um comitê de diretoria. Esse processo era efetivamente inacessível para muitos funcionários, sufocando a inovação e deixando os funcionários se sentindo desconfiados. E mesmo que a falha esteja na política da organização, os funcionários ainda podem culpar seu próprio supervisor, corroendo a confiança.

Mentalidade de “Resultados”. A pressão para atingir as metas de desempenho e controlar os custos às vezes leva os gerentes a fazer coisas que, sem querer, sinalizam falta de confiança. Quando essas pressões são grandes, muitos gerentes se concentram em sua própria segurança no trabalho e respondem constrangendo o controle. Isso pode levar ao tipo de pensamento que se concentra apenas na obtenção de resultados finais, que geralmente vem ao custo de outras prioridades, como desenvolver relacionamentos e capacitar os funcionários a tomar decisões independentes.

O Que os Gerentes Podem Fazer Para Sinalizar Confiança

Apesar desses obstáculos comuns, existem várias maneiras pelas quais os gerentes podem sinalizar confiança em um funcionário:

Fazendo um balanço. Primeiro, não assuma que seus funcionários tem grande confiança em você. Aprenda a ler seus níveis de confiança, entendendo os riscos e vulnerabilidades que eles enfrentam. Faça um inventário das práticas, políticas e controles encontrados em sua organização: Eles são tolerantes a riscos? Quando você analisa as políticas da perspectiva do funcionário, elas são projetadas para envolver os funcionários ou para proteger a organização deles?

(Cuidadosamente) abrir mão do controle. O dever de aumentar a confiança mútua está no gerente. Isso significa não apenas cultivar a confiança dos funcionários, mas transmitir confiança prudente e incremental neles. Os gerentes precisam atribuir um escopo adequado às atribuições, conceder autoridade aos recursos e não prejudicá-la posteriormente. O controle de cedência também exige certa tolerância a erros. Em vez de tomar ações corretivas severas, trate os erros dos funcionários como oportunidades para facilitar o aprendizado.

Compartilhando informação. Outra maneira importante de os líderes correrem riscos é se comunicar aberta e honestamente com os funcionários. Os gerentes costumam relutar em compartilhar informações e explicar suas decisões por medo de vazamentos prematuros, adivinhações ou dissensões. Ser transparente indica que você confia em seus funcionários com a verdade, mesmo em circunstâncias difíceis. Um gerente de funcionários do setor público enfrentou esse desafio por vários anos ao tomar decisões de pagamento por mérito com um orçamento cada vez menor. Sua solução foi fornecer uma descrição detalhada das restrições orçamentárias e como os critérios para aumento de mérito seriam aplicados. Ele forneceu essa explicação antes de comunicar as decisões de mérito. Tal abertura não apenas impediu suspeitas de viés, mas também transmitiu que o gerente confiava aos funcionários informações confidenciais.

Pressionando pela mudança necessária. Mencionamos anteriormente uma empresa cuja inovação foi restringida por uma cultura avessa ao risco; uma que eles sabiam que precisavam mudar. Eles criaram um novo comitê de revisão composto por gerentes de nível médio que alocavam somas menores de capital aos projetos em um ou dois dias. Ao expandir essa autoridade, a empresa transmitiu confiança aos funcionários em todos os níveis. E, ao alocar rapidamente quantidades menores de capital, a gerência mostrou vontade de experimentar e aprender com possíveis erros. Em suma, a empresa está mais disposta a correr riscos com os funcionários.

Investir no desenvolvimento dos funcionários. Por fim, avisar aos funcionários que você está disposto a investir em seu potencial e advogar por eles transmite confiança. Conheça suas aspirações de carreira e ajude-os a alcançar seus objetivos. Afinal, como gerente, seu próprio sucesso depende do sucesso daqueles que você desenvolve.

Os gerentes podem não ter conhecimento dos sinais não intencionais que enviam em relação ao quanto confiam em seus funcionários. Para criar um ambiente de confiança mútua sustentada, aprenda a ler o cenário da confiança e tome cuidado para sinalizar claramente a confiança nos funcionários.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2017/07/want-your-employees-to-trust-you-show-you-trust-them