Cerca de um terço dos funcionários de um banco regional voltou a trabalhar no local, e o presidente realiza uma reunião semanal com todos os funcionários por videoconferência. Os funcionários são incentivados a enviar perguntas anônimas para ele ou outros líderes seniores responderem. Nas últimas seis semanas, um número crescente de pessoas perguntou: “Como saber se as pessoas que ainda trabalham em casa estão realmente trabalhando?” Alguns funcionários até sugeriram abordagens específicas de monitoramento com base em tecnologia para rastrear o tempo e as atividades dos funcionários remotos.

A cada semana, o presidente garante a seus funcionários que o negócio está no caminho certo e que as medidas de produtividade (como o número de empréstimos tomados) estão acima das expectativas. “Mas é exasperante”, disse ele. “Não importa o quanto eu tente convencê-los ou até mesmo usar números e outros tipos de evidências, não estão entendendo. Você pensaria que se eu pudesse confiar nas pessoas, certamente elas poderiam confiar umas nas outras, certo? Mas não.”

A crise de confiança que este banco está enfrentando é cada vez mais comum, à medida que as tensões do trabalho remoto desgastam a cultura da empresa e a boa vontade das pessoas. No início da pandemia, histórias de heroísmo organizacional – como empresas que reaproveitam laptops em massa durante a noite para equipar as casas dos funcionários – abundaram. E por um tempo, as pessoas deram umas às outras o benefício da dúvida e não se importaram em fazer concessões como permitir que um eventual prazo acabasse para que as pessoas pudessem cuidar do ensino doméstico ou outras novas demandas.

Nos últimos oito meses, trabalhamos e pesquisamos dezenas de empresas que estão lutando com esse desafio em ambientes tão variados quanto serviços profissionais, petróleo e gás, finanças e seguros, saúde, telecomunicações, automotivo e tecnologia. Em cada um deles, vimos uma mudança do sentimento positivo de “Nós descobrimos essa coisa de trabalho virtual!” ao reconhecimento de que a confiança em suas organizações – nos indivíduos, nos relacionamentos e na organização – está fundamentalmente em risco. O aumento dos relatórios de monitoramento eletrônico também sugere que a confiança dos executivos em ter descoberto isso está começando a diminuir. Por exemplo, Hubstaff, um fornecedor de ferramentas de controle de tempo para trabalho remoto, relatou um aumento de quatro vezes em seus clientes do Reino Unido desde fevereiro de 2020, e Sneek, cuja tecnologia tira fotos de funcionários com webcam em intervalos regulares e as compartilha com colegas, relatou um aumento de cinco vezes.

É fundamental que os líderes da empresa trabalhem para reconstruir e manter relacionamentos de confiança – com e entre seus funcionários. Aquelas que não arriscam muito mais do que diminuir o moral. As chances de maior desgaste, menor produtividade e inovação estagnada também são grandes quando a confiança despenca.

Por Que a Crise de Confiança Agora?

As empresas têm experimentado políticas de trabalho em casa por anos, então o que há de novo agora? Primeiro, o trabalho remoto agora é generalizado. Anteriormente, as empresas permitiam que funcionários selecionados trabalhassem de casa, seja porque esses funcionários específicos eram altamente confiáveis ou porque seu trabalho permitia que os gerentes medissem sua produção e os responsabilizassem. Agora todos estão em casa, independentemente do nível de desempenho anterior ou do trabalho.

Em segundo lugar, quando os mandatos para ficar em casa atingiram o mundo todo, as pessoas foram involuntariamente lançadas no trabalho remoto – geralmente sem o equipamento, treinamento ou desejo de fazê-lo. Enquanto antes os funcionários podiam ter optado por trabalhar remotamente, muitos agora estão lutando para se concentrar em casa devido ao aumento das responsabilidades familiares ou porque outros membros de suas famílias também estão trabalhando em casa.

Terceiro, a incerteza sobre a economia e a estabilidade no emprego geram ansiedade, que tende a estimular um modo de trabalhar sozinho entre os funcionários e uma cautela geral em relação aos outros.

Por fim, os desafios do trabalho remoto dos funcionários (incluindo falhas de tecnologia, mudanças nas normas de trabalho e conflitos entre as responsabilidades profissionais e domésticas) tornam mais provável que eles não cumpram as obrigações percebidas, levando a uma erosão ainda maior da confiança. No entanto, de maneira crítica, os fatores que reduzem essa capacidade de confiança não se limitam apenas aos efeitos da Covid-19, mas estão ligados às tendências contínuas na forma como projetamos nosso trabalho e organizações. Os líderes precisam abordar as questões subjacentes para construir um modelo sustentável de confiança.

A Perda de Informações Prejudica a Confiança

A previsibilidade é a base da confiança. Estamos dispostos a ser vulneráveis – a nos expor a riscos potenciais – quando temos motivos para acreditar que alguém não vai tirar vantagem de nós ou nos decepcionar. Isso só acontece quando pensamos que podemos prever como os outros se comportarão. Uma de nós, Heidi K. Gardner, pesquisou mais de 3.000 profissionais seniores do conhecimento e identificou dois tipos distintos de confiança que são essenciais para que as pessoas trabalhem juntas de maneira eficaz. Primeiro, eles precisam acreditar que os outros vão entregar e que o trabalho será de alta qualidade (confiança de competência). Em segundo lugar, eles precisam acreditar que os outros têm boas intenções e alta integridade (confiança interpessoal). Para confiar nos colegas nessas duas maneiras, as pessoas precisam de sinais claros e facilmente discerníveis sobre eles – o que estão fazendo (ações), por que estão fazendo (motivações) e se continuarão a fazer (confiabilidade) .

Nas últimas duas décadas, as mudanças em direção ao trabalho remoto e às equipes que mudam de forma dinâmica tornaram essas informações mais difíceis de obter. Menos tempo face a face significa que temos menos oportunidade de observar, por exemplo, que um colega de equipe sempre traz notas e diagramas preparados para aprimorar a conversa. Também temos menos conversas paralelas compartilhadas que constroem rapport e confiança interpessoal, e não temos pistas situacionais – como as caixas de pizza que sobraram como evidência de que os colegas passaram a noite inteira – para entender os esforços e resultados dos outros. Isso torna difícil estabelecer a confiança nos outros porque não temos os dados de que precisamos para saber o que eles farão. Também elimina o fluxo constante de informações de reforço que nos ajudam a manter a confiança existente. O isolamento do trabalho remoto pode estar vinculado à diminuição da confiança por outro motivo: inconscientemente, interpretamos a falta de contato físico como um sinal de falta de confiança.

No trabalho virtual abundam os mal-entendidos e as falhas de comunicação. Portanto, enfrentamos uma tempestade perfeita de menos informações para estabelecer confiança, menos informações de reforço para mantê-la e mais “infrações de confiança” para quebrá-la. Depois que a confiança é perdida, é muito difícil recuperá-la. Existem algumas etapas que os líderes devem seguir – e uma que eles não devem – para trazer de volta a confiança aos relacionamentos deles e dos funcionários.

Monitorar Não é a Resposta

Uma abordagem cada vez mais comum para lidar com a diminuição da confiança é combatê-la com maior monitoramento. Seja por meio de tecnologia (por exemplo, captura de pressionamento de tecla) ou processo (por exemplo, check-ins diários), o monitoramento geralmente é contraproducente.

Primeiro, nunca funciona. Qualquer gerente que pensa que pode saber tudo o que seus funcionários remotos estão fazendo está se enganando; sempre haverá lacunas em qualquer processo de monitoramento. Em segundo lugar, as pessoas realizam conforme a medida, não para o objetivo. Não é preciso muito para descobrir como contornar as próprias medidas, e os funcionários muitas vezes se esforçam mais para contorná-las do que apenas fazer o trabalho. Terceiro, o monitoramento não é apenas ineficaz – na verdade, piora o problema. Uma pesquisa descobriu que 49% dos funcionários sujeitos a monitoramento rigoroso relataram ansiedade severa, em comparação com apenas 7% daqueles sujeitos a níveis baixos de monitoramento. O monitoramento também pode aumentar o burnout e a insatisfação dos funcionários e minar o moral da empresa.

Existem poucos sinais mais fortes de que você não confia em alguém do que colocá-los sob vigilância.

Compreendendo a Ciência da Confiança

O monitoramento falha porque tenta resolver a parte errada da equação de confiança – trata-se de gerentes tentando eliminar o espaço para vulnerabilidade. A melhor abordagem é deixar o espaço em paz, mas reduza a probabilidade de alguém tirar vantagem dele (e você). Isso não significa confiar cegamente, mas sim contar com a ciência da confiança para construí-la da maneira menos arriscada possível.

Reconheça e alavanque a confiança recíproca. Frequentemente, quando falamos sobre confiança, nos concentramos em como a desenvolvemos em outras pessoas. Isso ignora o fato de que a confiança é bidirecional e recíproca – a pesquisa mostra que quanto mais você confia em alguém e age de acordo, mais provável é que eles também confiem em você. É importante ressaltar que estes não funcionam independentemente. Isso significa que, para aumentar a confiança em sua rede, você precisa mudar seu foco para sinalizar sua própria confiabilidade. Aumentar a confiança dos outros em você reduz a incerteza, criando um ambiente mais estável e seguro. Pensando em termos mais maquiavélicos, ele também fornece alavancagem recíproca – quanto mais confiança eles depositam em você, menos provável que traiam sua confiança (pense na destruição mutuamente assegurada como a base de toda a Guerra Fria). Isso não está te configurando para tirarem vantagem de você; este é um movimento estratégico que diminui o risco de construção de confiança. E lembre-se de que os sinais que você envia são uma das poucas coisas sobre as quais você tem controle.

Construa uma escada de confiança. Através de pesquisas substanciais sobre mudança (mudança de comportamento, mudança de cultura, o que quiser), uma mensagem passa claramente: a melhor maneira de criar uma mudança duradoura é por meio de pequenos passos repetidos e reforçadores. Construir confiança não é exceção – requer evidências e reforço. Outra maneira de aumentar a confiança que os outros depositam em você é fazer um teste, encontrando oportunidades de trabalhar juntos em uma tarefa de baixo risco, o que lhe dá a chance de demonstrar sua competência e integridade. Por exemplo, ofereça-se para organizar em conjunto uma série de almoce-e-aprenda, onde as pessoas (não apenas você!) podem mostrar suas habilidades. Procure situações que requeiram investimentos mínimos e para as quais os custos de oportunidade e falha sejam baixos. Demonstre sua própria confiabilidade dentro desse contexto e, em seguida, ao longo do tempo, desenvolva demonstrações maiores e mais significativas para reforçar a confiança que você está estabelecendo.

Envolva-se na comunicação do status quo. Os líderes sabem como é importante se comunicar quando as coisas mudam. No entanto, agora, como as coisas estão em um estado de fluxo constante, os líderes também precisam se comunicar sobre coisas que não estão mudando. Dado que a confiança depende muito da previsibilidade, os líderes devem reconhecer a importância crítica de ajudar os funcionários a entender com o que podem contar. Isso reduz a incerteza e cria uma sensação necessária de estabilidade.

Suponha que haja confiança em tamanho único. A construção, manutenção e recuperação de confiança funcionam de maneira diferente para diferentes tipos de pessoas, que se enquadram em duas categorias amplas: confiadores automáticos e confiadores baseados em evidências.

• Os confiadores automáticos abordam um novo relacionamento com pelo menos algum nível de confiança como padrão, inicialmente confiando na outra parte, a menos que algo aconteça para quebrar essa confiança. Isso não é confiança cega, mas sim uma inclinação para dar o benefício da dúvida. Eles são minimamente afetados por menos pistas de construção de confiança, e as infrações de confiança desencadeiam um desafio à sua autoimagem, provocando uma reação mais severa e duradoura.
• Os confiadores baseados em evidências abordam um novo relacionamento com a desconfiança como padrão, não se expondo ao risco até que a outra parte tenha provado sua confiabilidade. A falta de evidência característica do trabalho remoto torna significativamente mais difícil estabelecer confiança em ambientes virtuais. Uma vez que a confiança é estabelecida (com base em evidências acumuladas), apenas as infrações graves têm probabilidade de neutralizar ou desfazer essas evidências de forma significativa.

Um primeiro passo crítico é não presumir que os outros criam confiança como você. Com isso em mente, você deve fazer o dever de casa necessário para saber tanto a sua abordagem quanto a de sua contraparte para confiar e se esforçar para se adaptar de acordo. Se você é um defensor automático e sua contraparte é mais baseada em evidências, você precisa reduzir suas expectativas e se concentrar em fornecer a essa pessoa evidências contínuas e repetidas de sua previsibilidade e confiabilidade. Se você está construindo evidências para o seu caso de confiança e sua contraparte está confiando em você na chegada, é fundamental que você fique de olho em seus próprios comportamentos, que podem indicar uma infração para eles.

É provável que o trabalho remoto generalizado permaneça por um tempo ainda. Os líderes da empresa que desejam manter o moral e evitar resultados negativos, como aumento do desgaste, devem tomar medidas para estabelecer (ou restabelecer) a confiança entre seus funcionários.

Artigo Traduzido da Harvard Business Review. Fonte Original: https://hbr.org/2021/02/wfh-is-corroding-our-trust-in-each-other